Meten is weten. Sinds de jaren 90 is het meten van bedrijfsprocessen en bedrijfsprestaties uitgegroeid tot een onmisbare taak voor professionele organisaties, onder andere door de Balanced Scorecard. Waar in het begin werd gesproken van “performance measurement”, is de focus in de loop van dit millennium verschoven richting “performance management”; en daarmee van het puur meten naar het beheersen van prestatie van processen en organisaties. Om deze beheersing zo effectief mogelijk uit te voeren benoemen organisaties kritieke prestatie indicatoren (KPI’s). Zeker grotere organisaties zijn verzot op het gebruik van KPI’s om hun organisatie, personeel en processen te meten en te managen. Binnen grote multinationals kan dit aantal oplopen tot wel 15.000 stuks.

15.000 KPI’s! Voor mij is dat hét teken dat een KPI niet meer doet wat hij zou moeten doen en dat het gebruik ervan zelfs schadelijk kan zijn voor het originele doel. Maar hoe maak je als organisatie wel effectief gebruik van KPI’s? In deze blog leg ik aan de hand van een voorbeeld uit hoe je planmatig de juiste KPI’s ontwikkelt.

Stap 1 – Specificeer je visie en strategie

De eerste stap bij het ontwikkelen van KPI’s is het specificeren van de visie en strategie van de organisatie. Het “succes” van een organisatie is immers altijd gelieerd aan het oorspronkelijke doel. Een duidelijk geformuleerde strategie is bovendien zeer effectief als communicatiemiddel naar alle medewerkers toe die uiteindelijk met de KPI’s moeten gaan werken. Deze stap beschrijft in wezen wat succesvol zijn voor jouw organisatie inhoudt.

Een organisatie wil de effectiviteit van haar inkoopfunctie verbeteren. Daarom stelt de organisatie de volgende strategie op: “Realiseer binnen één jaar een verhoging van de toegevoegde waarde van de inkoopafdeling van 5%”. 

Stap 2 – Beschrijf alle processen in scope van de strategie

Een duidelijke beschrijving van de relevante bedrijfsprocessen is een absolute must. In feite zijn processen de implementatie van de bedrijfsstrategie. Uiteindelijk worden KPI’s ontworpen op deze bedrijfsprocessen en als deze niet aansluiten op de strategie en deze niet helpen verwezenlijken mist de KPI zijn doel. In deze stap helpt het om het gehele proces verder op te delen in kleinere sub-processen. Het is uiteindelijk van belang dat je met de KPI’s elk van deze sub-processen gaat meten en beheersen.

Mogelijke processen zijn de marktanalyse, contracteren, selecteren, evalueren, maar ook afstemming met de behoeftestellers binnen de organisatie

Stap 3 – Herken en definieer kritieke succes factoren (KSF’s)

In deze stap bedenkt het team KSF’s; dus wat verschillende vormen van succes zijn. KSF’s zijn die factoren die een directe en hoge impact hebben op de efficiency, effectiviteit en levensvatbaarheid van een organisatie of product met een duidelijke link naar de strategie. Processen en activiteiten die geassocieerd worden met een KSF moeten zo goed mogelijk worden uitgevoerd om succesvol te zijn. Een KSF is een korte zin, bijvoorbeeld: “Verhoog de leverbetrouwbaarheid” of “Verhoog de klanttevredenheid”. Voor de meeste organisaties en processen zijn vijf KSF’s het maximum om mee te werken. Zorg wel dat de KSF’s gezamenlijk alle (belangrijke) processen in scope afdekken. Ook is het belangrijk dat de KSF’s helpen de strategische doelen te voltooien.

De organisatie heeft de voor haar twee belangrijkste succes factoren benoemd: “Verbeter de inkoopeffectiviteit” en “verbeter het leveranciersmanagement”.

Stap 4 – Definieer KPI’s

Pas in de vierde stap denk je na over KPI’s. In tegenstelling tot de KSF’s zijn de KPI’s kwantitatief. De KPI is de manier waarop je de KSF gaat meten en beheersen. Het is dus belangrijk om goed na te denken hoe je de KPI wilt gaan meten. Probeer een KPI zo op te stellen dat hij te meten is in een percentage. Daarnaast is data die automatisch verzameld wordt een stuk praktischer dan data die handmatig opgehaald moet worden. Let goed op dat de KPI helder geformuleerd is en dat de metingen niet te manipuleren zijn. Zeker wanneer er persoonlijke bonussen aan een KPI verbonden zijn is dit van groot belang. Voor bijvoorbeeld “prijsrealisatie” is het van groot belang dat je duidelijk formuleert hoe je deze berekent, aangezien er meerdere definities in omloop zijn. Betrek ook heel je team bij het ontwikkelen van KPI’s. Veel te vaak worden KPI’s vanaf hoger in de organisatie naar beneden doorgedrukt. Dit veroorzaakt veel weerstand en zorgt er uiteindelijk voor dat KPI’s minder effect hebben. Betrek daarom juist het team. Dit zorgt vaak ook nog voor nieuwe inzichten en een hogere motivatie!

Voor KSF “verbeter de inkoopeffectiviteit” zijn twee KPI’s geselecteerd: “percentage kostenreductie per categorie per maand” en “percentage volledig op tijd geleverde orders”. Voor de “verbeter het leveranciersmanagement” heeft de organisatie één KPI gekozen, omdat hier nu de meeste aandacht voor nodig is: “het percentage contracten dat niet via een raamovereenkomst is gesloten”.

Stap 5 – Stel vast hoe data wordt verzameld en hoe resultaten worden getoond

Vaak blijken KPI’s niet te werken. Bijvoorbeeld omdat de benodigde data niet of niet op frequente basis te verkrijgen is. Als je als organisatie op dat moment je KPI niet aanpast loop je het risico geen of verkeerde resultaten te krijgen, waardoor je onherroepelijk verkeerd gaat sturen.

In deze stap wordt gekeken waar de data vandaan gehaald kan worden. Worden contracten bijvoorbeeld centraal opgeslagen en waar wordt bijgehouden of deze via een raamcontract afgesloten zijn. Om hier problemen mee te voorkomen is het verstandig dit al bij het ontwerpen van de KPI’s mee te nemen.

Stap 6 – Implementeer de set van KSF’s en KPI’s

In de implementatiestap gaat het systeem live! Data wordt ingezameld, rapporten worden opgesteld en je team gaat langzamerhand meer met het systeem werken. Hier wordt het heel belangrijk dat je team gaat leren hoe ze de KPI’s moeten gebruiken en dat je datastroom geborgd blijft. Vaak is er een opstartperiode nodig om te evalueren of alle gestelde doelen reëel zijn en of alle data tijdig verzameld kan worden. Hoe lang deze periode precies duurt hangt sterk af van de beschikbaarheid van de data en de hoeveelheid KPI’s. Bespreek de lengte van deze periode echter wel van te voren en houd je hier ook aan.

Stap 7 – Plan Do Check Act

Het belangrijkste onderdeel bij het ontwerpen en gebruiken van KPI’s is het gebruiken en evalueren van de KPI’s. Zorg dat je continu je KPI’s en hun aannames blijft testen en updaten. Je KPI’s moeten zo flexibel zijn als je organisatie is. Een goede KPI sluit naadloos aan op de organisatie en haar processen. Een veelvoorkomende fout is dat organisaties vrij eenvoudig KPI’s toevoegen, maar vergeten oude KPI’s weg te halen. Hierdoor krijg je veel meer KPI’s dan nodig. Het hebben van te veel KPI’s zorgt ervoor dat je niet kunt focussen en dat je als organisatie stuurloos kunt raken. Mijn advies is dan ook om waar mogelijk irrelevante KPI’s te schrappen in plaats van nieuwe KPI’s toe te voegen.

Het is in de voorbeeldorganisatie van belang om non-compliance ten opzichte van contractmanagement te meten. Mogelijk draagt dit volgend jaar niet meer bij aan de strategie en verliest de KPI prioriteit. Dan is het het overwegen waard om deze KPI te verwijderen of te vervangen. KPI’s hebben altijd ten doel om de strategie te bewerkstelligen en zijn niet in beton gegoten.

Heeft uw organisatie moeite met het ontwerpen, implementeren of evalueren van KPI’s of het beheersen van de prestatie van uw bedrijfsprocessen in het algemeen? Wij denken graag met u mee! Het is altijd mogelijk om vrijblijvend een gesprek te plannen met onze consultants.