We zijn langzaamaan op de terugweg, welke er een is van de lange adem. Om goed door deze tijd te komen zullen veel organisaties moeten veranderen. Wij vragen ons echter af waarom er een weg terug moet zijn? In plaats van dat organisaties zich aanpassen om straks terug naar normaal te gaan, zou de focus juist moeten liggen op verandering richting een volgende groeicurve. Onder de noemer Performance Management kijken onze adviseurs vaak naar (meerjaren)plannen en hoe organisaties dit kunnen bereiken door het inzetten van prestatiesturing.

Elk bedrijf loopt op een bepaald moment tegen het feit aan dat de producten en diensten die het aanbiedt tegen de grenzen van de mogelijke groei zit. De groei neemt af en voordat je het weet raken de producten en diensten achterhaald, waardoor je achter de feiten aanloopt. Voor sommige bedrijven komt een verandering in een stroomversnelling, bijvoorbeeld bij de horeca die van de een op de andere dag verplicht dicht moest en de omzet naar het dieptepunt zag vallen. Binnen no-time moet er geïnnoveerd worden om te voorkomen dat het bedrijf in een duikvlucht komt. Hoe voorkom je nu dat jouw organisatie naar de achtergrond verdwijnt en je de weg omhoog weer inzet? Het S-curve model voor groei kan je hierbij helpen.

Naar de volgende S-curve

“So, in short, the master plan is: Build sports car, use that money to build an affordable car, use that money to build an even more affordable car, while doing above, also provide zero emission electric power generation options. Don’t tell anyone” Elon Musk (2006)

Vertel het niemand, maar stiekem is dit hét schoolvoorbeeld van innoveren tijdens de volwassenheidsfase om vervolgens een nieuwe groeicurve in te zetten vóórdat je in een neergang komt. Goed verandermanagement is hierbij van essentieel belang, zo bereid je de organisatie voor op duurzame groei en geef je de concurrentie geen tijd om een deel van je marktaandeel weg te snoepen. NS was vroeger een echt treinenbedrijf, nu zie je veel vervoerders veel breder naar mobiliteit kijken met diensten zoals de fiets en auto om de deur-tot-deur reis mogelijk te maken. De crux is om een plan te hebben voor het realiseren van continue groei. Planvorming en verder kijken dan de huidige S-curve is daarbij essentieel.

Dit betekent ook dat strategievorming onderdeel moet worden van de dagelijkse business, wat is de volgende stap voor de organisatie? Kijk dus kritisch naar uw doelstellingen en jaarplannen welke aan het begin van het jaar gemaakt zijn. Zijn deze gericht op het realiseren van continue groei? Een van de manieren die wij binnen Performance Management gebruiken om tot een overzichtelijk jaarplan op 1 pagina te komen is de OGSM methode. Met de OGSM methode helpen wij organisaties na te denken over doelstellingen voor de komende drie tot vijf jaar, de samenhang daartussen en hoe zij zich daarop kunnen voorbereiden. Indien de organisatie zich met name in de introductie- en groeifase van zijn huidige S-curve bevindt, ligt de focus vooral op het uitnutten van deze S-curve. Indien de organisatie vooral in de volwassenheidsfase zit zal de organisatie vooral de focus leggen op innovatie om zo de volgende S-curve te bereiken.

Het startpunt van de OGSM-methode is de ‘O’ van objective: een kwalitatieve doelstelling die voortvloeit uit je missie en strategie. Vooral deze objective leent zich om uw omgeving duidelijk te maken waar uw organisatie heen gaat. Een voorbeeld van een organisatie die de volgende S-curve heeft opgenomen in zijn missie is NS. De Nederlandse Spoorwegen veranderde zijn missie van reizigers verbinden naar “Nederland duurzaam bereikbaar, voor iedereen”. Vraag je dus af of de huidige ‘objective’ de organisatie genoeg uitdaagt om, juist op het moment dat de business in de groei- en volwassenheidsfase zit, al na te denken over de volgende stap.

‘Changing the business’ tijdens COVID-19

Helaas werd vrijwel iedereen overrompeld door COVID-19 en heeft nagenoeg niemand zich kunnen voorbereiden op een crisis van deze omvang. Ons advies: zet juist nú die verandering in die wellicht al zo lang op je lijstje stond. Wanneer zorgt ‘changing the business’ namelijk voor de minste impact op je ‘running business’? Juist, wanneer alles stil staat! Moedig dus vooral nu je werknemers en collega’s aan om eens kritisch te kijken naar je processen en te komen met innovatieve nieuwe producten en/of markten. Wellicht hebben zij net als jij ideeën over hoe het verder moet, maar komen ze hier niet aan toe vanwege hun day-to-day business. Kanttekening hierbij is natuurlijk wel dat hier de cashflow voor moet zijn.