Stel u eens voor: een triatleet die aan het trainen is voor de triatlon… Tijdens zijn training moet hij zich focussen op alle drie de facetten: zwemmen, wielrennen en hardlopen, maar in welke volgorde moet hij zijn energie verdelen? Zijn doel is niet het halen van de beste tijd op een afzonderlijk onderdeel, maar het behalen van een goede totaaltijd. Op welke manier kan hij dan het beste zijn trainingsuren indelen, en op welk onderdeel moet hij zich dan focussen? Kortom: waar zit voor deze triatleet ‘the biggest bang for the buck’?.  

Het voorbeeld van de triatleet kan ook vertaald worden naar de inrichting van een intern productieproces. Deze inrichting kan worden vertaald in drie categorieën: de strategie, het tactische ontwerp en de operationele processen. Hierbij zou de strategie onder andere de doelstellingen van de organisatie bepalen en daarmee bepalen wat er gemeten wordt om voortgang te controleren. Het tactische ontwerp kijkt vervolgens naar de verdeling van resources, en de operationele processen zijn de kernactiviteiten van de organisatie, welke worden gemeten met verschillende KPI’s. De triatleet zou als strategie kunnen stellen ‘1e worden bij de triatlon’, het tactische ontwerp bestaat uit een trainingsschema en de operationele processen zijn de trainingen zelf, met als KPI bijvoorbeeld bepaalde rondetijden. In de optimale situatie zijn deze drie categorieën perfect op elkaar afgestemd, echter blijkt er in de praktijk vaak nog ruimte voor verbetering te zijn.

Verbetering
Maar waar zit deze verbetering dan? De makkelijke (en daarbij vaak niet optimale) weg is allereerst het sturen op continu verbeteren binnen de operatie. Hier valt in sommige gevallen nog veel te halen, maar in andere gevallen leidt deze investering mogelijk niet tot verbetering richting het halen van gestelde doelen, of is het niet efficiënt omdat deze investeringen te hoog zijn in verhouding tot de verbetering in het proces. Het kan dan beter zijn om de randvoorwaarden van het proces te verbeteren. Dit kan enerzijds door het anders verdelen van de huidige resources, maar daarnaast is het ook mogelijk dat er simpelweg meer resources benodigd zijn om verbetering te realiseren.  Worden de gestelde doelen na het doorlopen van de voorgaande drie stappen nog steeds niet bereikt? Dan is er een grote kans dat de strategische doelen te ambitieus zijn geweest ten opzichte van de maximaal haalbare verbetering binnen de organisatie, en zullen deze aangepast moeten worden.

Onderzoek
Om bovenstaand idee aan de praktijk te toetsen kom ik graag in contact met productie-/ operatiemanagers binnen bierbrouwerijen in Nederland en België. Deze industrie is door onder andere de uiteenlopende bedrijfsgroottes uitermate geschikt en interessant voor mijn type onderzoek. De doelstelling van de interviews is om praktische informatie te vergaren, welke als input wordt gebruikt om een allesomvattend model te ontwikkelen. Dit model zal uiteindelijk als basis dienen voor het analyseren van de huidige situatie binnen organisaties en het identificeren van de meest effectieve methode om procesoptimalisatie te verwezenlijken.

Wilt u weten waar ‘the biggest bang for the buck’ zit voor uw organisatie? Ben of kent u iemand die werkzaam is bij een bierbrouwerij? Neem dan contact op met Jesper en doe mee aan het onderzoek! Geïnteresseerd in de uitkomst van het onderzoek? Houd dan onze website in de gaten voor de resultaten!

Jesper van Winkel– Master Intern Supply Value – +316 51013679 – j.vanwinkel@supplyvalue.nl