Bereik meer met gemotiveerde mensen in minder tijd: schaalbaar agile werken volgens het Spotify model

Veel organisaties hanteren, in enige vorm, een agile werkwijze. Hierbij wordt samengewerkt in kleine teams, vaak tussen vijf en tien mensen, aan een geprioriteerde lijst met verbeterpunten (al dan niet in projectverband). Dankzij deze agile werkwijze wordt er meer bereikt in minder tijd. Echter, daar waar agile zeer effectief werkt voor deze teamgrootte, is de toepasbaarheid voor een groot team beperkt. Steeds meer grote organisaties hebben interesse in de voordelen van het toepassen van agile methodieken binnen grotere teams of zelfs binnen de hele organisatie. Maar hoe maak je effectief gebruik van een agile methode, die gericht is op werken in kleine teams, in een grote organisatie met grote teams? In dit aanvullend inzicht zullen we deze vraag beantwoorden door het Spotify model toe te lichten; een methodiek gecreëerd om agile toepasbaar te maken met grote teams of binnen een gehele organisatie. Daarnaast gaat dit aanvullend inzicht in op de uitgangspunten van het Spotify model en lichten wij toe wat de valkuilen zijn die ertoe leiden dat het model lastig te implementeren is.

Het Spotify model is vernoemd naar de organisatie waarin deze methode is ontstaan en voor het eerst gebruikt: Spotify. Het model is ontstaan tijdens de groei van Spotify. Eerst werd er gewerkt met scrum, een agile methode waarbij in een klein team aan een product wordt gewerkt. Naarmate het bedrijf groter werd, werden deze teams groter en was de scrum methode niet meer effectief. Spotify heeft de toepassing van de scrum methode aangepast aan de groeiende organisatie, naar wat zij zelf ‘Spotify Engineering Culture’ noemen. Deze methode is tegenwoordig beter bekend als het Spotify model.

Squads en tribes

Bij het ontwikkelen van het Spotify model is scrum dus als beginpunt gebruikt. De scrum teams zijn vervangen door squads. Een squad werkt gezamenlijk aan de hen opgelegde lange-termijn-doelstelling. De manier waarop zij deze doelstelling bereiken, is volledig aan hen zelf. Deze autonomie bevordert de innovatie en de inzet van de medewerkers. Het volledig zelfstandig realiseren van dit lange-termijn-doel wordt mogelijk gemaakt door het multidisciplinaire karakter van een squad, waardoor er kennis en expertise aanwezig is van de verschillende aspecten die van belang zijn voor het behalen van dit lange-termijn-doel. De taken die de squad uitvoert, worden kortgesloten met de product owner van de desbetreffende squad. De product owner heeft, vergelijkbaar met scrum, de taak om de prioritering binnen de squad aan te geven, maar mengt zich verder niet in de dagelijkse gang van zaken binnen de squad.

In een grote organisatie is het aantal mensen dat werkt aan eenzelfde product of dienst vaak groter dan één squad, waardoor er voor het desbetreffende product of dienst meerdere squads worden ingericht. Deze squads vormen gezamenlijk een tribe. Binnen een tribe wordt een tribe lead aangewezen, die verantwoordelijk is voor het faciliteren van een productieve en innovatieve omgeving voor de squads. Zo werken de meeste squads binnen een tribe vaak in hetzelfde gebouw, om directe communicatie te bevorderen, en hebben zij ruimte om brainstorms te houden en ideeën op te schrijven, bijvoorbeeld door het plaatsen van whiteboards.

Nu kan het binnen een tribe voorkomen dat squads afhankelijk zijn van elkaar, bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van een product bestaande uit enkele deelproducten. De squads werken hierin samen door de deelproducten voor elkaar aan te leveren en door planningen waar nodig aan te passen en af te stemmen met de andere squads, ook gedurende de projecten. Het kan natuurlijk voorkomen dat een aangewezen squad geen tijd heeft een gevraagd deelproduct op tijd aan te leveren. In dit geval kan een ander squad binnen de tribe ervoor kiezen dit deelproduct zelf te ontwikkelen en het resultaat te laten verifiëren door de aangewezen squad , zodat de gevraagde oplevertermijn wordt gehaald. Het effectief overnemen van taken van een andere squad kan alleen dankzij het multidisciplinaire karakter van de squads en de nauwe samenwerking binnen een tribe.

Het Spotify model, uitgetekend door Spotify zelf.

Chapters en guilds

Waar tribes en squads multidisciplinair zijn, zijn chapters en guilds juist ingedeeld per discipline, te vergelijken met een afdeling of business unit in een meer traditionele organisatie. Een chapter wordt gevormd door alle mensen met dezelfde functie binnen dezelfde tribe. Een chapter kan bijvoorbeeld bestaan uit alle architecten die aan hetzelfde product werken, in een of meerdere squads maar wel binnen dezelfde tribe. Een van de leden van het chapter is de chapter lead. Hij faciliteert een periodiek moment om te overleggen met alle leden van het chapter. Op deze manier kan kennis worden gedeeld, maar ook gezamenlijk worden nagedacht over eventuele knelpunten waarvoor vakspecifieke kennis en ervaring benodigd is. Naast het faciliteren van dit overlegmoment treedt de chapter lead op als coach voor de leden van zijn chapter.

Overkoepelend zijn er guilds. Guilds bestaan uit alle mensen met dezelfde functie of interesse, zowel binnen als buiten de tribe Het is ook mogelijk om lid te zijn van meerdere guilds, zolang de functie of interesse hierbij aansluit. Ook guilds houden een periodiek overleg om kennis te delen en elkaar te helpen. Zo kan een probleem waarvoor binnen een tribe geen oplossing gevonden wordt, worden voorgelegd aan de leden uit andere tribes. Hierdoor ontstaan nieuwe inzichten die helpen bij het oplossen van het probleem. Ook kan de oplossing van eenzelfde soort probleem bij een andere tribe bijdragen aan de oplossing van het actuele probleem. In essentie heeft een guild dus dezelfde functie als een chapter, alleen bestaat het uit een grotere groep om mee te sparren.

Uitgangspunten van het Spotify model

Het Spotify model is gebaseerd op een aantal uitgangspunten, door Spotify zelf ook wel het ‘Agile à la Spotify’ manifest genoemd, waarbij het overkoepelende uitgangspunt is om autonomie voor de teams te faciliteren. Deze uitgangspunten vormen de basis voor de waarborging van de agile werkmethode.

  • • Continu verbeteren,

    waardoor er altijd gekeken wordt naar verbeterpunten, zowel op organisatie als op persoonlijk niveau. Randvoorwaarde hiervoor is een open cultuur waarin elke verandering wordt gezien als een mogelijkheid om te verbeteren, mensen bereid zijn om nieuwe dingen uit te proberen en angst om te falen wordt weggenomen.

  • • Iteratief ontwikkelen

    om aannames snel te kunnen valideren. Hypotheses worden getest en geanalyseerd en de uitkomst van deze analyses wordt gebruikt om te verbeteren en aannames waar nodig aan te passen. Om gedane aannames tijdig bij te stellen, is het van belang dat wordt gewerkt in korte cyclussen, door Spotify ook wel ‘short-learning cycles’genoemd, waarbij er continu getest kan worden.

  • • Eenvoud

    is nodig om opschalen te faciliteren en snel kennis te delen. Dit geldt voor de technische aspecten, de werkmethoden en de organisatie in zijn geheel. Communicatielijnen zijn zo direct mogelijk en alle onnodige stappen worden eruit gehaald. Om de complexiteit uit de organisatie te houden wordt er iteratief tijd gestoken in het vereenvoudigen. Dit kan zowel binnen de squads, tribes, guilds en chapters gedaan worden.

  • • Vertrouwen in werknemers

    is nodig om hen beslissingen te laten nemen. Ook vertrouwen onderling is van belang, zodat werknemers elkaar de juiste kritische vragen stellen, waardoor verbeterpunten naar voren komen. Door vertrouwen te geven aan werknemers voelen zij meer verantwoordelijkheid en worden er meer ideeën aangedragen.

  • • Dienend leiderschap,

    waarbij managers zich richten op coachen, mentorschap en het oplossen van knelpunten, in plaats van anderen vertellen wat zij moeten doen. Hierdoor wordt samen werken aan het bedenken van oplossingen en het uitvoeren van ideeën aangemoedigd. Ook zijn er regelmatig momenten voor een-op-een coaching om de werknemers te begeleiden. Belangrijk bij dienend leiderschap is dat besluiten transparant zijn en worden gedragen door de organisatie.

In de uitgangspunten van het Spotify model zien we veel cultuuraspecten terugkomen. Zo is er onder het uitgangspunt ‘Continu verbeteren’ te lezen dat er een open cultuur vereist is om dit door te kunnen voeren en is er voor het uitgangspunt ‘Eenvoud’ het advies om de communicatielijnen zo direct mogelijk te houden.

Valkuilen

Ondanks het succes dat het Spotify model kent binnen Spotify zelf, heeft het model ook een aantal valkuilen waardoor het model vast kan lopen en waardoor het niet wordt aangeraden om het model over te nemen in een andere organisatie.

  • De matrix organisatie, waarbij de kans bestaat dat het niet altijd duidelijk is op welk moment de tribe of chapter lead betrokken moet worden. Om dit voor te zijn wordt er aangeraden om voor alle mensen binnen een team met dezelfde functie of in hetzelfde vakgebied dezelfde manager aan te stellen.
  • Te veel focus op autonomie van het team en geen aandacht of processen voor wat er buiten het team plaatsvindt. Zorg ervoor dat er overeenstemming is binnen de gehele organisatie, niet alleen binnen teams, en dat er processen zijn voor cross-team samenwerkingen.
  • Samenwerken kan toch iedereen? Als niet alle werknemers bekend zijn met de agile principes, kan het hele Spotify model vastlopen. Het is daarom belangrijk om hier de werknemers in te ondersteunen, bijvoorbeeld door ondersteuning te bieden in het plannen, samenwerken en goed invullen van de teamrollen.

De termen van het Spotify model zijn anders dan de termen in de meeste organisatiemodellen. De overgang naar een nieuw organisatiemodel kan in het begin verwarrend zijn. Het ‘vervallen van management functies’ of het vervangen van de huidige benamingen, zoals bijvoorbeeld een business unit, naar de termen van het model kan deze verwarring versterken. Elke (nieuwe) werknemer moet de organisatiestructuur leren kennen, dus maak het niet complexer dan nodig.

Meer weten?

Supply Value kan u helpen bij het inrichten en uitvoeren van projectmanagement. Wij hebben brede ervaring opgedaan in verschillende vakgebieden met zowel agile, waterval als hybride projectmethoden. Daarnaast kunnen wij helpen door verandering te begeleiden binnen uw organisatie.

Wilt u meer informatie of wilt u sparren over hoe u een agile werkmethode effectief kunt implementeren in een grote organisatie? Of wilt u meer informatie over een andere projectmethode? Neem dan vrijblijvend contact met ons op!

Neem contact op