UBR|HIS is een inkoop uitvoeringscentrum voor zes departementen binnen het Rijk. Manuela is senior inkoopadviseur bij UBR|HIS en Richard is daar directeur. Zij bouwen een inkoopecosysteem en geloven erin dat juist ruimte geven aan zowel medewerkers als partners zorgt dat iedereen daardoor groeit en bloeit.  

Je kunt niet echt spreken van één visie van de Rijksoverheid op inkoop, hoe zorg je toch voor gezamenlijkheid?  

Richard: Er is niet één visie van ‘de Rijksoverheid’ op de inkoop. De Rijksoverheid beschrijft wat zij met inkoop wil bereiken, dat gaat onder andere over Social Return, MVI en innovatie. De manier waarop wij het inkoopvak invullen is de visie van de mensen die bij de HIS werken en die kan verschillen van hoe andere inkooporganisaties van de Rijksoverheid werken.

Wat wij proberen uit te dragen is dat we denken als een ecosysteem, waarin je met z’n allen groeit en bloeit. Dat doe je samen en nooit ten koste van anderen.  We moeten elkaar helpen en versterken, oog voor elkaar hebben zonder daar zelf per se beter van te worden. Dat betekent ook dat je iets durft te doen ten gunste van een ander, wat soms ten koste van jezelf gaat. ‘Wij’ is op een aantal niveaus namelijk ‘wij van het Rijk’, maar hetzelfde geldt ook voor onze marktpartijen. Wij moeten hen iets gunnen en zij moeten ons iets gunnen.

Manuela: Ik zie dat hetzelfde. Wat we graag willen is maatschappelijke impact creëren. Maar je hebt daarnaast ook gewoon een taak om de markt te laten draaien zoals die nu doet. We hebben de taak om het MKB te stimuleren en ZZP’ers een kans te geven. Maar ook om innovatieve manieren toe te passen in de manier waarop we inkopen, zodat we steeds meer de oplossingen over laten aan de markt en zij hun innovativiteit kwijt kunnen.

Richard: We zijn meer een verlengstuk om beleidsdoelstellingen te realiseren dan een orgaan die tegen de laagste prijs alles uit de markt moet halen. Dat kan nog weleens tegenstrijdig zijn, want een opdrachtgever wil wel het beste uit de markt voor de laagste prijs. Wij zijn er om te zorgen dat er balans is.

Je geeft aan dat je hier wel een balans in zoekt, in hoeverre gaan jullie op de stoel van de opdrachtgever zitten om toch die beleidsdoelstellingen scherper te krijgen?

Manuela: Het is niet echt op de stoel zitten, maar wel het creëren van bewustzijn dat wij als overheid een doel te realiseren hebben en dat het niet alleen gaat om zo weinig mogelijk geld uitgeven voor het budget van jouw afdeling. Het gebeurt wel steeds vaker dat we in gesprek gaan met klanten en aangeven waar we voor staan als overheid.

Richard: En we werken dan op twee niveaus. Enerzijds helpen we natuurlijk de opdrachtgever bij de uitvoering van inkoop, maar anderzijds helpen we ook mee het systeem zo te ontwerpen dat het de prikkels op de goede plekken terecht laat komen.

En dat ecosysteem, dat klinkt heel erg mooi, maar als je de enige bent is het gevaar dat je schreeuwend in de woestijn staat. Hoe proberen jullie dat te voorkomen?

Richard: Volgens mij is het een kwestie van blijven uitstralen, uitdragen en heel consequent te zijn. Het zit hem er dan met name in dat je niet de fout maakt om een soort rekensommetje te maken; dat je drie keer iets gegeven hebt en nog niets hebt terug gekregen, dus ik stop er maar mee. Een voorbeeld is de leerstoel die wij voor elkaar hebben gekregen, dat was in mijn eentje nooit gelukt. Ik ben met twee pagina’s onder de arm langs de organisaties gegaan die ook zo denken, al die organisaties hebben gezegd bij te dragen terwijl ze er niets zichtbaars voor terug krijgen. Dus voor mij is het een kwestie van het voorbeeld blijven uitdragen. Als je blijft geven, dan krijg je vanzelf wat terug.

Manuela: Ja, we zijn heel erg voor openheid en transparantie. Zolang we het mogen delen dan doen we dat. En andersom proberen we dat ook. De wijze waarop ons MT daar in zit geeft je veel vrijheid in je werk. Dat maakt dat je steeds meer ‘out of the box’ kunt gaan denken en risico durft te nemen. Als je het maar goed overwogen hebt. Dat vind ik wel een heel fijn uitgangspunt.

Maakt dat je werk dan ook leuker, makkelijker en beter?

Manuela: Ja zeker. Een voorbeeld daarvan is de aanbesteding in 10 dagen die we met jullie (Supply Value) hebben gedaan. Dat vind ik een leukere manier van werken dan heel erg binnen de lijntjes kleuren omdat dat nu eenmaal zo moet. Het heeft bij mij wel even geduurd voor ik dat een plek kon geven, maar het maakt je vak wel echt leuker en brengt mooie oplossingen met zich mee.

Richard: Ik vind het wel mooi hoe Manuela dat zegt, “het duurde even voor ik dat voelde”. Het is goed je te beseffen dat je dus niet opeens op deze manier kan werken maar dat dat tijd en dus ook doorzettingsvermogen nodig heeft.

Hoe creëren jullie zo’n cultuur van risicovol of niet-risicomijdend zijn?

Richard: Toen ik medio 2016 bij de HIS kwam heerste er een cultuur dat je alles moet afdekken. Ik wilde dit anders doen. Ik ben namelijk van mening dat je veel meer bereikt wanneer je de ruimte geeft aan de markt dan wanneer je alles dicht timmert. Een kort geding was ongeveer het ergste wat je kon overkomen, dat stimuleert mensen om risicomijdend te blijven. Dus ik ben dat anders gaan aanpakken: Als je voor de rechter komt omdat je grenzen hebt opgezocht dan krijg je een fles wijn. Die krijg je en plein public en voor de uitspraak, want het is heel makkelijk om een fles wijn te geven als je al gewonnen hebt. Op het departement dachten ze dat er een gek bij de HIS zat die een kort geding stimuleerde. Dat is niet het geval, ik stimuleer alleen om grenzen op te zoeken. Het heeft 8 maanden geduurd voordat de eerste fles wijn werd uitgedeeld. Als je echt kijkt hoe vaak we rechtszaken hebben, zijn dat er bijna geen. Als ze er al zijn, dan hadden we ze niet kunnen voorkomen.

Manuela: 2016 was wat dat betreft echt een keerpunt. Richard heeft een heel andere managementstijl dan anderen voor hem hadden. In de ambtenarij word je op een bepaalde manier opgevoed, enigszins vastgeroest. Richard heeft mij in ieder geval in een andere modus gekregen, ik ging meer vooruit kijken, innoveren en anders denken over sommige zaken.

Hoe zien jullie de toekomst van de inkooporganisatie voor je?

Manuela: Ik denk dat we steeds meer gaan digitaliseren. We zijn bezig met dataopslag en hoe we beter in data kunnen voorzien om te sturen en bijsturen. IT kan ons helpen met het genereren van betere inkoopinformatie en het beter bedienen van onze afnemers. Het kan het wat simpelere werk uit handen nemen, zodat wij ons kunnen richten op het maatwerk. Dat zag je bijvoorbeeld ook bij de 10-daagse aanbesteding. Toen waren we veel meer gefocust op één klus en dan zie je hoe snel zo’n strategie tot stand komt. Als je de aanbesteding uitspreidt over meerdere maanden gaat er uiteindelijk veel meer tijd en informatie in verloren. Door hetzelfde te doen in minder tijd, is er ruimte om mensen anders in te zetten en meer kwaliteit voor de klant te leveren. Hiermee maken we klanten blijer, maar we worden er zelf ook blijer van. Hoe we dit soort innovatieve manieren van werken binnen de HIS gaan toepassen is best een uitdaging. Ik zie daarin wel een soort innovatie-team opkomen bij de HIS.

Richard: Een deel van onze organisatie is al voorbereid op meer digitalisering. Zo worden er al een aantal jaren geen vaste mensen meer aangenomen op contractbeheer. Overigens is veel data helemaal niet van ons. Betalingen gaan bijvoorbeeld over de financiële systemen en veel contracten zijn nog bij de ministeries zelf afgesloten. Waar wij in kunnen helpen is om als ecosysteem (met onze departementen, financieel dienstencentrum en leveranciers) deze data gezamenlijk te ontsluiten en daar iets moois van te maken. Dit is best complex, maar de eerste stappen zijn gezet. Wij kijken daarbij ook al naar Open source data. De Belastingdienst is daar bijvoorbeeld al heel ver in. Ze kunnen met een druk op de knop zien wat de bewegingen in de markt zijn en wat bijvoorbeeld het betaalgedrag is. Ik denk dat we daar wel verder in gaan komen de komende jaren. We gaan vooral veel moderne technieken toepassen zoals we dat nu ook al doen; kortere trajecten, meer agile en daar komen inderdaad ook systemen ons bij helpen.

Om het af te sluiten: consistent zijn, de waarde waar jullie in geloven blijven uitstralen en uiteindelijk de samenwerking vooral opzoeken. Is dat een goede samenvatting?

Richard: Absoluut. Het lijkt zo heel gaaf hè, alsof we elke 3 jaar heel gave rocket science plannen maken. We weten dat die langetermijnplannen op zichzelf het verschil niet gaan maken. Het verschil zit hem in die honderden beslissingen die iedereen elke dag neemt. Door die beslissingen zorg je dat je vooruitkomt, daarmee maak je het verschil.

Wat zouden jullie de inkoopcollega’s in het land mee willen geven?

Manuela: Om te kunnen groeien moet je loslaten. Meningen zijn er om bijgesteld te worden door overtuigingen. Sta daarvoor open, alleen dan groei je. Een sterke mening maakt je niet per se een sterker persoon, dat laat je alleen maar stilstaan.

Richard: Durf te denken en handelen in het gezamenlijk belang in plaats van je eigen belang. Zoals Manuela al aangaf dat dat tijd nodig heeft, dat geldt voor mij ook heel erg. Vroeger was het echt heel duidelijk dat ik een mening had en mijn houding was: mij overtuig je niet van wat anders. Blijkbaar moet je wat jaren op de teller hebben om je graag te laten overtuigen. Als mensen mij dan een draaikont vinden, dat mag je vinden maar ik heb mijn mening bijgesteld. Vroeger zou ik dat heel erg hebben gevonden. Durf jezelf dus maar als een draaikont op te stellen.