Jeroen Harink is algemeen directeur bij NEVI. Hij vertelt over de drie grote uitdagingen die hij ziet in het inkooplandschap, het belang van de kwaliteit van inkoopprofessionals, en welke rol NEVI in dit geheel speelt.

Anderhalf jaar geleden heeft NEVI een nieuwe strategie ontwikkeld: NEVI NEXT. Kun je dit toelichten?

In 2018, voordat ik bij NEVI begon als algemeen directeur, heeft NEVI besloten om de bestaande beleidsvisie nog eens goed door te lichten. Het bestuur was in die tijd deels vervangen, dus een prima moment om – met die nieuwe mensen – te herijken of de strategie nog steeds aansluit op waar NEVI zich op moet richten. Hierin zijn twee hoofdvragen belicht.

1. Waar heb jij als inkoopprofessional – of als persoon, of vanuit de rol die je in de organisatie bekleedt – behoefte aan? Het gaat om zowel individuele behoeften maar ook organisatie behoeften die jij uit jouw functie moet gaan realiseren. Hier kwamen allerlei behoeften naar voren.
2. In welke mate zie jij hiervoor een rol weggelegd voor NEVI? Dan zag je dat sommige behoeften echt bij NEVI liggen, sommige niet en bij anderen juist de wens om als NEVI zijnde de samenwerking op te zoeken met partners.

Met die input, dus de behoeftes en de mate waarin NEVI hier een rol in wordt toegedicht, is gekeken naar de bestaande beleidsvisie en is deze geactualiseerd naar NEVI NEXT, wat op dit moment de herziene strategie is voor NEVI en nu anderhalf jaar in implementatie is.

Waar moeten jullie als NEVI iets mee doen en waar moeten jullie van weg blijven?

Als je het heel concreet maakt, dan kregen we de bevestiging dat we door moeten gaan met opleidingen en trainingen en het in contact brengen van inkoopprofessionals. Zodat ze kunnen netwerken, ideeën uitwisselen, issues kunnen delen en daar samen over na kunnen denken. Daarvoor blijven we congressen op landelijk en bijeenkomsten op regionaal niveau organiseren.

Een van de behoeften die naar voren kwam, waar NEVI nog niets mee deed, zijn tools. Praktische instrumenten die inkoopprofessionals kunnen gebruiken in de uitvoering van hun werk, om dit of efficiënter of beter uit te voeren. Inmiddels zijn een zevental tools geïntroduceerd die voor iedereen beschikbaar zijn.

Iets wat NEVI wel deed, maar waar het onderzoek duidelijk maakte dat hier geen primaire rol voor NEVI ligt, is werving en selectie. Als de beroepsgroep hier geen rol voor NEVI ziet, moet dat anders georganiseerd dan wel afgestoten worden. We zijn nu bezig om dit met een andere partij te organiseren.

Dat is best een change. Hoe zie je jouw rol hierin? Want je hebt deze strategie niet zelf bedacht maar jij bent wel degene die het moet uitstralen, doorvoeren en implementeren. Hoe kijk je daar naar?

In de sollicitatieprocedure is daar uitgebreid bij stilgestaan, zodat er een algemeen directeur in dienst trad die volledig achter deze strategie staat. In alle gesprekken die ik met het bestuur gevoerd heb is uitvoerig gesproken over wat het bestuur bedoelt met de strategie, wat ik ervan vond, en of ik mij daar achter kon scharen. Het voordeel is dat ik NEVI sinds eind jaren ‘90 al heel goed ken en in de periode van 2011 tot 2017 zelf in het bestuur zat. Dus toen ik begin 2019 in de procedure zat voor de functie als algemeen directeur bij NEVI, was het een bekende organisatie voor mij. Zo heb ik voldoende zicht op wat de sterktes en verbeterpunten zijn. De strategische koers is gezet, deze richting staat vast, die herken ik en daar sta ik echt achter. Maar het concreet handen en voeten geven, daar heb je binnen de kaders alle vrijheid in en daar kan ik mijn ding in doen, wat het voor mij hartstikke leuk maakt.

Ligt daar dan ook jouw kracht en toegevoegde waarde, juist op het inrichten?

Ja, daar ook. Mijn kracht zit in richten en inrichten. Strategie bepalen is goed, maar de strategie is nooit helemaal ‘af’, die groeit ook. Er lag heel erg goed materiaal met NEVI NEXT, nu ben ik bezig om dat materiaal verder te brengen, wat af en toe ook leidt tot aanvullende strategische richting.

NEVI heeft bij het bepalen van de strategie ook veel met inkoopprofessionals gesproken en daarnaast heb je zelf uitgebreide ervaring binnen inkoop. Hoe kijk jij tegen het inkooplandschap aan, hoe staat het ervoor?

Als ik kijk naar waar inkoop vandaan komt en waar we nu staan, dan is er – vanuit mijn perspectief – een mooie ontwikkeling doorgemaakt. Tegelijkertijd zit er ook veel potentie om te professionaliseren.  Een van de uitdagingen 20 jaar geleden was spend visibility (waar en aan wie geef je geld aan uit), dit is bij de meeste organisaties inmiddels op orde. Dat geldt ondertussen ook voor contract visibility (met wie heb je contracten). Je ziet nu dat er een volgende uitdaging is: supply chain visibility. Terugkijkend naar de afgelopen maanden van de coronacrisis, is dat meteen duidelijk. Veel inkooporganisaties hebben de spend en contract visibility prima op orde en weten waaraan ze geld uitgeven en bij wie ze een contract hebben. Maar hoe de supply chain eruit ziet, wie de leveranciers achter hun leveranciers zijn, en waar de bottleneck van aanlever- en toeleverketens zit, daar is nog heel weinig zicht op. Daardoor kunnen veel problemen ontstaan, bijvoorbeeld in tijd van de coronacrisis waarbij de inkoopafdeling met handen in het haar zit, de leverancier niet weet waar hij de spullen vandaan moet halen, omdat ergens verderop in de keten een leverancier minder of niet kan produceren. Dus die supply chain visibility, met name voor de kritische inkooppakketten, is iets wat aandacht behoeft en waar de coronacrisis de vinger op de zere plek heeft gelegd.

Dat herken ik wel. Maar je merkt ook dat er een stuk digitalisering opkomend is, ook binnen inkoop. Zie je daar al stappen in? Zowel het inkooplandschap als de wereld eromheen verandert natuurlijk.

Als inkoopconsultant bij PwC kreeg ik in 1997 het aandachtsgebied ‘internet’ erbij, om te kijken of internet iets voor inkoop kon betekenen. Het woord “e-procurement” bestond toen nog niet eens. Dat was eigenlijk het begin van de ICT technologie die zijn intrede deed in Europa en ook zeker in het inkoopvak. Daar heb ik zelf eerste stapjes in mee mogen maken op allerlei manieren. Dat is in de afgelopen decennia alleen maar sterker gaan plaatsvinden. Anno 2020 zijn bijvoorbeeld blockchain en AI van vergelijkbare technologische ontwikkelingen die plaatsvinden en uiteindelijk het leven van inkoopprofessionals ook moeten gaan faciliteren en makkelijker maken. In vergelijking met een aantal jaar geleden, is er tegenwoordig een veelheid aan data: hoe kun je daar de goede en relevante stuurinformatie uithalen? Big data, gevoed door digitalisering en ontwikkelingen zoals internet en blockchain spelen daarmee absoluut een rol in het eigentijdse inkoopvak. Als NEVI spelen we daar ook op in, want wij moeten ook zorgen dat die inkoopprofessional wordt gevoed met dit soort nieuwe ontwikkelingen. Daarom zijn er bijvoorbeeld trainingen op dit gebied voor de inkopers.

Juist inkoopafdeling en CPO’s / directeuren hebben daar volgens mij een enorme kans om juist de inkoopafdeling nog belangrijker te maken voor zo’n organisatie. Omdat er juist binnen inkoop zoveel data beschikbaar is. Wordt dat nu al benut of denk je dat daar nog grote kansen liggen?

Er liggen op veel gebieden nog grote kansen, en ook op dit gebied.  Die kans ligt er al een tijdje, en wordt wel geadresseerd, maar dat goed benutten gaat vrij lastig. Bij Imtech heb ik ook wel eens gesproken over procurement intelligence en dat er misschien binnen de inkoopafdeling een “intelligence team” opgericht moest worden. Uiteindelijk kun je met data veel goede inkoopfeiten op tafel leggen, waarmee je veel beter kunt duiden waar de kansen zitten om te professionaliseren, risico’s te reduceren, kwaliteit te verbeteren, en besparingen  te realiseren. Dat kan allemaal gevoed worden door de juiste informatie waarvoor goede data nodig is. Maar aan de andere kant, heb je vaak te maken met problemen zoals de volledigheid van de data. Je treft nog steeds vaak missing data aan, dat de data gewoonweg niet beschikbaar is, of dat de data onjuist is en lage quality heeft. Dat maakt het een uitdaging om vanuit de data die in allerlei systemen zit, toch uiteindelijk die intelligence eruit te destilleren.

Uiteindelijk wil je inzichten uit de data hebben, waardoor je je organisatie beter kunt laten presteren.

Aan data an sich heb je niets. Maar data is wel de bron om intelligence te krijgen waar je de feitelijke stuurinformatie uit haalt waar je echt iets mee kunt. Amerikanen noemen het niet voor niets “intelligence” in plaats van informatie, omdat je er echt intelligentie aan koppelt om er iets bruikbaars van te maken. Aan raw data heb je weinig, maar je hebt dit wel hard nodig om uiteindelijk de intelligence op het goede niveau te krijgen. Het begint bij de bron om de data volledig en goed vast te leggen. En dat je data uit verschillende systemen in een soort data warehouse bij elkaar brengt tot een compleet pakket van data waar je uiteindelijk intelligence uit haalt.

Daar zijn inderdaad een flink aantal stappen voor nodig. Is het hierbij go big or go home of kan het ook klein beginnen en verder ontwikkelen?

Een oude slogan, die ik nog steeds vaak gebruik is: “Think big, start small, scale fast”. Dus je mag best groots nadenken over de visie die je hebt en waar je graag naartoe wilt. Begin dan met kleine stapjes vooruit, in het licht van die visie, op de goede weg naar voren. Als je een keer dat initiële succes hebt aangetoond en gerealiseerd en dat ook anderen zien dat dit het goede pad is, dan is het de kunst om snel op te kunnen schalen.

Je noemt twee dingen: supply chain visibility en digitalisering. Waar zie je nog meer kansen?

Wat je ook steeds meer ziet, wat eenvoudig klinkt, maar in praktijk echt een uitdaging is: inkooporganisaties moeten in toenemende mate wendbaar worden. Organisaties denken na over de koers die ze willen gaan varen. Dat gebeurt in een steeds dynamischere wereld. Dus organisaties zijn constant bezig met: wat is de richting, wat is de koers, waar moeten we naartoe, en welke doelen stellen we daarbij. Vanuit dat soort doelstellingen moet inkoop zoveel mogelijk aligned zijn, maximaal hierop aanhaken en bijdrage aan leveren. De uitdaging van inkoop is: hoe realiseer ik een supply base waarmee het doel in continuïteit en maximaal kan worden gediend.

Je ziet bij veel organisaties die gaan voor kostenreductie, dat de inkooporganisatie zich richt op standaardisatie, volumebundeling, en leveranciersreductie, en daar de supply base op inricht. Dit was lang ook de koers van Vanderlande, waar ik als CPO gewerkt heb. Maar toen Vanderlande snel ging groeien, met name ook buiten Europa, toen veranderde het doel en werd het de kunst om een supply base te faciliteren die die groei mogelijk maakt. Dan gaat het niet meer om leveranciersreductie, maar in dit geval juist om leveranciersvermeerdering om de gewenste groei te kunnen realiseren. De bestaande partijen konden wel wat groei faciliteren, maar niet de  groei die Vanderlande als ambitie had gezet. Dus er waren extra partijen nodig om de doelstelling toch te kunnen waarmaken. Die wendbaarheid in organisaties creëren, dat inkoop ten behoeve van de business wendbaar omgaat met de supply base, dat stelt hoge eisen aan de inkoopprofessionals.

Linksom of rechtsom zie je dat organisaties steeds vaker van het ene op andere moment de koers moeten verleggen, zoals nu bijvoorbeeld vanwege de coronacrisis. Op zo’n moment is het niet meer relevant wat de laagste kosten zijn, maar wordt de beschikbaarheid van goederen en de snelheid van levering – oftewel security of supply – ineens de uitdaging. Voor inkoop betekent dit dat ze heel wendbaar de supply base om moeten gooien naar een ander doel: van cost down naar security of supply. Ze moeten dus wendbaar zijn en de supply base van vandaag op morgen anders in kunnen richten. Dat stelt hele hoge eisen aan de inkooporganisatie en leidt tot een grote uitdaging, met name ook bij CPO’s.

Zie je hier dan kans voor NEVI, om inkoopprofessionals voor te bereiden en te ontwikkelen op deze drie grote uitdagingen van supply chain visibility, digitalisering, en wendbaarheid?

Aan het begin van mijn loopbaan dacht ik: als je het handboek Inkoop goed en duidelijk beschreven hebt, je de juiste tools hebt aangeleverd waarmee je het kunt doen, en je het organogram helder hebt ingericht, dan kan bijna iedereen de klus te klaren. Dat was oorspronkelijk mijn – wat naïeve – blik op het inkoopvak toen ik net begon. Door mijn ervaring  bij verschillende organisaties, kwam ik erachter dat het helemaal niet draait om dat handboek, of de systemen, of het organogram. Het valt of staat uiteindelijk met de kwaliteit van de inkoopprofessional. Als je daar de goede man of vrouw hebt zitten, kan hij of zij de klus klaren die geklaard moet worden. Het is voor mij echt een drijfveer om daar aan te werken, en daarom ook een van de redenen om voor NEVI te kiezen. Want wat NEVI bij uitstek doet is het werken aan de vaardigheden, kennis en gedrag van inkoopprofessionals, ofwel aan de kwaliteit van die inkoopprofessional.

Wat wil je meegeven aan de inkoopcollega’s?

Quality is key. Het draait om de kwaliteit van je professional en van het gehele team. Een inkoopprofessional heeft een eigen ambitie en idee voor zijn of haar loopbaan, waarbij hij of zij werkt aan zijn of haar eigen kwaliteit, gericht op die ambitie. Tegelijk heeft de professional ook een rol te vervullen in het team en in de organisatie, wat hopelijk aansluit op die ambitie. Heb je goede voetballers in het veld, die ook samen willen werken als team, dan kun je samen een mooi potje voetballen, zowel wanneer het zonnig is als wanneer het gras zompig is van de regen. Dat geldt ook voor inkopers en het inkoopteam. Kwaliteit van de inkoopprofessional is de sleutel tot goede prestaties van het individu, maar ook van het inkoopteam en organisaties.