Voor menig organisatie is het opstellen van een jaarplan relevant voor het behalen van succes. Zo ook voor ICT organisaties. Maar, hoe werkt dit in een ICT organisatie? Hoe zorg je ervoor dat een organisatievisie en -strategie goed wordt vertaald naar een (meerjarige) ICT strategie en vervolgens een ICT jaarplan?

Omdat er in de wereld van informatiemanagement en ICT zo snel zo veel verandert, is het belangrijk om een ICT strategie en jaarplan op te stellen, waarin voldoende ruimte wordt behouden om in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen en actuele kansen en bedreigingen.

Om dit gestructureerd te kunnen doen hebben wij op basis van meerdere methoden zoals OGSM en portfoliomanagement, en verschillende praktijkervaringen, een stappenplan opgesteld. Hierbij gaan we uit van een gegeven organisatievisie (+/- 10 jaar vooruit) en organisatiestrategie (1-3 jaar vooruit).

1. Bepaal wat de organisatievisie en -strategie betekent voor ICT organisatie
De visie van een organisatie geeft een ultiem einddoel weer. Het is belangrijk hieruit te destilleren wat dit betekent voor de ICT en IM organisatie. Vragen die je je hierbij als ICT organisatie moet stellen zijn bijvoorbeeld: Welke stappen moeten gezet gaan worden om de ontwikkelrichting mogelijk te maken? Zijn er ontwikkelingen die nu wel op de planning staan, die met oog op de visie niet meer nodig/relevant zijn? Komt de huidige visie op ICT overeen met de organisatievisie? Deze inzichten dienen als kaders voor de vervolgstappen om tot een visie voor ICT en IM te komen. Dit heb je nodig om te komen tot een goed jaarplan.
Voorbeeld: Om de organisatievisie van ‘een data-gedreven, internationale speler’, vanuit de ICT te kunnen faciliteren, moet er een visie worden opgesteld over hoe we omgaan met ons databeheer en de flexibiliteit daarin en moet er worden nagedacht over hoe we ons zo organiseren dat we klaar zijn om internationaal te opereren.

2. Bepaal je klant
Om als organisatie je strategie te kunnen bepalen is het belangrijk om je te realiseren wie je belangrijkste klant is. Is je interne organisatie je klant als bedrijfsvoering onderdeel? Of heb je klanten buiten je interne organisatie? Wat vindt je klant belangrijk?
Een mooie oefening om hierbij te doen is om na te denken over; stel dat de organisatie de ICT uit zou besteden, waarom zouden wij dan de partij zijn die ze moeten kiezen als dienstverlener? Hoe zetten wij onze klant centraal?

3. Vertaal de organisatievisie en -strategie naar een lange-termijn visie op ICT
De kaders uit de organisatievisie en het klantinzicht dienen als leidraad en input voor het bepalen van de lange termijn visie op ICT. Ook kan het zijn dat er in de organisatievisie of – strategie requirements terug te lezen zijn welke door de ICT organisatie ingevuld moeten worden.
Bij het bepalen van de ICT visie is het belangrijk om niet te specifiek te willen zijn (er verandert te veel in de wereld), maar om een duidelijke richting te bepalen met een paar focuspunten, gericht op het zo goed mogelijk bedienen van je klant. Vaak is de klant de interne organisatie en is daarmee de organisatiestrategie leidend.

4. Formuleer je jaardoel in DOEL door DOEN
De volgende stap is om je jaardoel te formuleren door je strategische doelen (1-3 jaar vooruit) te bepalen, en je tactieken voor het komende jaar te bepalen. Dit formuleer je in ‘doel door doen’. In de OGSM methode is dit de ‘Objective’.
DOEL: Wat is ons doel om in de komende (1-3) jaar te gaan bereiken? Hierbij vertaal je eigenlijk de bevindingen uit stap 1 t/m 3 in een concreet doel.
Stel jezelf hierbij opnieuw de vraag; waarom zou de organisatie ons als ICT/IM leverancier moeten kiezen, stel het zou in de markt worden gezet.
DOEN: Hierbij formuleer je je strategie om je doel te behalen. Dit is vaak in een aantal kernpunten te vatten, waarmee focus wordt gegeven aan de organisatie. Omdat het doel vaak gericht is op een horizon van 1-3 jaar, maar ‘doen’ zich richt op het komende jaar, is het belangrijk om deze jaarlijks te actualiseren.
Voorbeeld: ‘De groei naar een data-gedreven en internationale organisatie optimaal faciliteren als stabiele ICT organisatie door expertisecentrum te zijn op het gebied van data, stabiliteit van dienstverlening te garanderen, en een internationaal georiënteerde architectuur te implementeren.’

5. Bepaal targets en KPI’s om te meten of je je doelen behaalt.
Omdat ICT en IM organisaties vaak een groot beheer en ontwikkeling aspect hebben is het belangrijk om voor beide aspecten doelstellingen op te stellen. De meest gezonde verhouding voor de werkzaamheden tussen beheer en ontwikkeling is respectievelijk 70% en 30% . Neem dit gegeven, en de realiteit in jouw organisatie, mee in de doelen die je stelt.
De KPI’s die je hier stelt zouden je moeten vertellen of je je ‘doel’ uit je jaardoel aan het realiseren bent. Formuleer hier dus geen KPI’s in die hier niet aan bijdragen. Ofwel, als je al deze KPI’s volgens target realiseert, haal je je doel en als je één van je targets op je KPI’s niet haalt, zul je je doel niet halen. In de OGSM methode zijn dit de ‘Goals’.

6. Parallel aan 5; definieer je strategieën.
Om er voor te zorgen dat je je doelen gaat halen, bepaal je je strategieën om dat te gaan doen. Ofwel; welke tactieken ga je als organisatie inzetten om je doelen te bereiken. Vaak zijn deze sterk samenhangend met het ‘doen’ uit je jaardoel. Deze tactieken vormen de focus-punten van je organisatie en kenmerken zich vaak door de verbeterende inslag. De going concern vind je hier dus niet in terug. Verbeteringen en ontwikkelingen op de going concern overigens wel!
Stel vervolgens ook handelings KPI’s op om je voortgang op deze strategieën meetbaar te maken. In de OGSM methode zijn dit de ‘Strategies’ en je ‘Measures’.

7. Bepaal welke projecten/activiteiten/programma’s moeten worden voltooid om invulling te geven aan de tactieken.
Om vervolgens concreet te maken hoe je invulling gaat geven aan de strategieën is het belangrijk om de beoogde trajecten (bijvoorbeeld programma’s of projecten, maar ook acties) op een rijtje te krijgen. Vaak wordt invulling aan deze stap gegeven door één of meerdere portfolio(‘s) te vormen en te vullen. Echter, tegenwoordig wordt er, vooral in IT organisaties, niet meer altijd volgens de klassieke watervalmethode gewerkt. Om voldoende ruimte te geven aan meer agile werkwijzen, is het aan te raden om niet alleen concrete projecten te specificeren, maar ook uren/budget te formuleren voor agile teams, welke vaak aan een specifieke productlijn/dienst/thema werken.

8. Prioriteer de trajecten
Omdat iedere organisatie moet omgaan met schaarstes (in personele capaciteit, budget, etc.), is het een illusie dat je altijd alles kan doen wat je zou willen. Er moeten dus keuzes worden gemaakt. Een goede manier om dit te doen is door het toepassen van portfoliomanagement, maar in essentie komt het er op neer dat je moet prioriteren in de trajecten die je zou willen doen. De meest doelmatige manier is om te kijken naar de strategische relevantie en de kosten van een traject, en om daarmee de afweging te maken. Hierbij is het belangrijk om ook de ‘moetjes’ te identificeren. Ofwel, welke projecten moet je ongeacht de strategische relevantie en kosten, écht uitvoeren? Bijvoorbeeld door (aangepaste) wet- en regelgeving, of door ontwikkelingen in de eigen organisatie.
Doordat er bij agile teams vaak nog geen specifieke projecten zijn gedefinieerd, wordt er meestal een gewenst aantal uren/budget opgegeven per team. Bij deze agile teams, behandeld als ‘trajecten’, geldt dat onderscheid in prioriteit kan worden geuit door te bepalen in hoeverre ze het aantal uren behouden dat ze in eerste instantie hebben gedefinieerd.

Omdat iedere organisatie uniek is, is het soms relevant om de volgorde aan te passen, of om extra afstemmingsmomenten met andere stakeholders toe te passen. Wij denken hier graag over mee en adviseren u graag over het voor u meest waardevolle traject en vorm. Neem gerust contact met ons op. Het is altijd mogelijk om vrijblijvend een gesprek te plannen met onze consultants.

Heeft u vragen over deze blog of wilt u sparren over een ICT jaarplan? Neem dan contact op met Renée van Poppel via r.poppel@supplyvalue.nl of 06 25 16 86 47.