En sept étapes pour obtenir de bons indicateurs de performance

Mesurer, c'est savoir. Depuis les années 90, la mesure des processus et des performances de l'entreprise est devenue une tâche indispensable pour les organisations professionnelles, y compris à travers le tableau de bord prospectif. Au début, lorsque l'on parlait de "mesure de la performance", l'attention s'est déplacée au cours de ce millénaire vers la "gestion de la performance"; et ainsi de la mesure pure au contrôle de la performance des processus et des organisations. Afin de réaliser ce contrôle le plus efficacement possible, les entreprises nomment des indicateurs de performance critiques (KPI). Il est certain que les grandes entreprises souhaitent utiliser les indicateurs de performance clés pour mesurer et gérer leur organisation, leur personnel et leurs processus. Ce nombre peut atteindre 15 000 dans les grandes multinationales.

15 000 KPI! Pour moi, c'est le signe qu'un indicateur de performance clé ne fait plus ce qu'il devrait faire et que son utilisation peut même être préjudiciable à son objectif initial. Mais comment utilisez-vous efficacement les indicateurs de performance clés en tant qu’organisation? Dans ce blog, je vais vous expliquer, à l'aide d'un exemple, comment vous développez systématiquement les bons indicateurs de performance.

penser au succès

Étape 1 - Spécifiez votre vision et votre stratégie

La première étape dans le développement d’indicateurs de performance clés consiste à spécifier la vision et la stratégie de l’organisation. Le "succès" d'une organisation est toujours lié à l'objectif initial. Une stratégie clairement formulée est également très efficace en tant que moyen de communication avec tous les employés qui doivent finalement travailler avec les indicateurs de performance clés. Cette étape décrit essentiellement ce que le succès signifie pour votre organisation.

Une organisation veut améliorer l'efficacité de sa fonction d'achat. C'est pourquoi l'organisation élabore la stratégie suivante: "Réaliser d'ici un an une augmentation de 5% de la valeur ajoutée du service des achats". 

Étape 2 - Décrivez tous les processus entrant dans le cadre de la stratégie.

Une description claire des processus métier pertinents est un impératif absolu. En fait, les processus sont la mise en œuvre de la stratégie commerciale. En fin de compte, les indicateurs de performance clés sont conçus pour ces processus métier. Si ceux-ci ne correspondent pas à la stratégie et ne permettent pas de réaliser cet objectif, il ne rate pas son objectif. Dans cette étape, il est utile de diviser davantage le processus entier en sous-processus plus petits. En fin de compte, il est important que vous utilisiez les KPI pour mesurer et contrôler chacun de ces sous-processus.

Les processus possibles sont l'analyse de marché, la sous-traitance, la sélection, l'évaluation, mais aussi la coordination avec les auteurs des exigences de l'organisation.

Étape 3 - Reconnaître et définir les facteurs critiques de succès (CSF)

Dans cette étape, l'équipe conçoit les KSF; Alors, quelles sont les différentes formes de succès? Les CSF sont les facteurs qui ont un impact direct et important sur l'efficience, l'efficacité et la viabilité d'une organisation ou d'un produit et qui sont clairement liés à la stratégie. Les processus et activités associés à une CSF doivent être exécutés aussi bien que possible pour réussir. Un CSF est une phrase courte, par exemple: "Augmenter la fiabilité de livraison " ou "Augmenter la satisfaction du client ". Pour la plupart des organisations et des processus, cinq KSF constituent le maximum avec lequel travailler. Assurez-vous que les CSF couvrent conjointement tous les processus (importants) de la portée. Il est également important que les CCA aident à atteindre les objectifs stratégiques.

L'organisation a identifié les deux facteurs de succès les plus importants: "Améliorer l'efficacité des achats" et "Améliorer la gestion des fournisseurs".

Étape 4 - Définir les KPI

Dans la quatrième étape seulement, pensez-vous aux indicateurs de performance clés. Contrairement aux CSF, les KPI sont quantitatifs. Le KPI est l'hommegraphique-up-upsur lequel vous mesurerez et contrôlerez le KSF. Il est donc important de bien réfléchir à la manière dont vous voulez mesurer le KPI. Essayez de configurer un indicateur de performance clé de sorte qu'il puisse être mesuré en pourcentage. En outre, les données collectées automatiquement sont beaucoup plus pratiques que celles qui doivent être extraites manuellement. Assurez-vous que l'indicateur de performance clé est clairement défini et que les mesures ne peuvent pas être manipulées. C'est particulièrement important lorsque des KPI sont associés à des bonus personnels. Par exemple "Réalisation du prix" Il est très important que vous formuliez clairement la manière dont vous calculez cela, car plusieurs définitions sont en circulation. Impliquez également l'ensemble de votre équipe dans le développement des KPI. Beaucoup trop souvent, les indicateurs de performance clés sont poussés vers le bas de l’organisation. Cela provoque beaucoup de résistance et garantit au final que les KPI ont moins d’effet. Il suffit donc d'impliquer l'équipe. Cela fournit souvent aussi de nouvelles idées et une plus grande motivation!

Pour KSF "améliorer l'efficacité des achats", deux indicateurs de performance clés ont été sélectionnés: "pourcentage de réduction des coûts par catégorie et par mois" et "pourcentage de commandes livrées à temps". Pour "améliorer la gestion des fournisseurs", l’organisation a choisi un indicateur de performance clé, car il faut maintenant accorder toute l’attention nécessaire: "le pourcentage de contrats qui n’ont pas été conclus par un accord-cadre".

Étape 5 - Déterminez comment les données sont collectées et comment les résultats sont affichés

Les KPI ne fonctionnent souvent pas. Par exemple, parce que les données requises ne peuvent pas être obtenues ou ne peuvent pas être obtenues fréquemment. Si, en tant qu'organisation, vous n'ajustez pas votre indicateur de performance clé à ce moment-là, vous courez le risque de ne pas obtenir des résultats erronés, ce qui vous enverra irrévocablement de faux.

Dans cette étape, nous examinons où les données peuvent être récupérées. Par exemple, les contrats sont stockés et suivis de manière centralisée s'ils sont conclus via un contrat-cadre. Pour éviter tout problème, il est sage de l’inclure dans la conception des indicateurs de performance.

Étape 6 - Mettre en œuvre l'ensemble de KSF et de KPI

Dans la phase de mise en œuvre, le système est mis en ligne! Les données sont collectées, les rapports sont établis et votre équipe travaille progressivement avec le système. Il est très important que votre équipe apprenne à utiliser les indicateurs de performance clés et que votre flux de données soit garanti. Une période de démarrage est souvent nécessaire pour déterminer si tous les objectifs sont réels et si toutes les données peuvent être collectées à temps. La durée exacte de cette période dépend en grande partie de la disponibilité des données et du nombre d'indicateurs de performance. Toutefois, discutez à l'avance de la durée de cette période et respectez-la ici.

Étape 7 - Plan Do Check Act

L'élément le plus important dans la conception et l'utilisation des indicateurs de performance clés est l'utilisation et l'évaluation des indicateurs de performance clés.engrenage Assurez-vous de tester et de mettre à jour en permanence vos indicateurs de performance clés et leurs hypothèses. Vos indicateurs de performance clés doivent être aussi flexibles que votre organisation. Un bon indicateur de performance clé se connecte de manière transparente à l'organisation et à ses processus. Une erreur courante est que les entreprises ajoutent des indicateurs de performance clés simples, mais oublient de supprimer les anciens. Cela vous donnera plus de KPI que nécessaire. Le fait d’avoir trop d’indicateurs de performance clés vous évite de vous concentrer et de déséquilibrer votre organisation. Mon conseil est donc de supprimer autant que possible les indicateurs de performance non pertinents au lieu d’ajouter de nouveaux indicateurs de performance.

Dans l'exemple de l'organisation, il est important de mesurer le non-respect en matière de gestion des contrats. Cela ne contribuera peut-être plus à la stratégie l'année prochaine et le KPI perdra la priorité. Ensuite, il convient d’enlever ou de remplacer cet indicateur de performance clé. Les indicateurs de performance clés visent toujours à réaliser la stratégie et ne sont pas concrets.

Votre entreprise a-t-elle des difficultés à concevoir, mettre en œuvre ou évaluer des indicateurs de performance clé ou à gérer les performances de vos processus métier en général? Nous sommes heureux de penser avec vous! Il est toujours possible de planifier une réunion avec nos consultants sans engagement.

La valeur de l'offre repose sur l'expérience et la littérature scientifique un modèle développé pour les KPI.

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