Cela signifie «valeur client». Une organisation allégée doit d’abord déterminer le problème que le client veut résoudre. C'est la question du client. En déterminant cette demande client, les activités qui mènent à des produits ou services que le client ne demande pas peuvent être éliminées. En convenant clairement avec le client de ce qui est attendu, le produit ou le service peut être livré en une fois. Afin de déterminer ce que vous devez livrer à vos clients (internes), il est nécessaire de penser plus loin que ce que le client vous demande.

Ici, vous devez penser du point de vue du client:

• Résoudre mon problème complètement;
• Ne perdez pas mon temps (minimisez mes coûts de consommation: prix, temps et efforts que je dois y mettre);
• Livrer exactement ce que je veux;
• Livrer de la valeur où je le veux;
• Livrer de la valeur quand je veux et;
• Réduisez le nombre de décisions que je dois prendre pour résoudre mon problème.

Lorsque la demande du client a été déterminée, le flux de valeur peut être visualisé. Le flux de valeur, ou flux de valeur en néerlandais, est le chemin emprunté par les produits ou les services dans une entreprise, qui commence avec le fournisseur et se termine avec le client.

Un outil Lean pouvant être utilisé ici est Value Stream Mapping (VSM). Les flux de matériaux et d'informations sont visualisés. En outre, des informations sur les processus telles que les délais, les temps de commutation, les délais d'attente, les stocks et les problèmes sont également affichées. Cela montre clairement à tout le monde où il existe des possibilités d'amélioration des processus. Cette première carte de la situation actuelle s'appelle Current State Map (CSM). Lorsque le CSM est enregistré, une carte d'état futur (FSM) est créée. Comme son nom l'indique, c'est la situation future. Cela contient un processus qui se concentre sur la demande du client, sans goulots d'étranglement. Les différences entre le CSM et le FSM peuvent également être facilement détectées, après quoi vous pouvez commencer à les résoudre.

Après avoir déterminé le fonctionnement des processus, le moment est venu pour Flow. Les produits ou services sont fournis par l'organisation à un rythme approprié. Le point de départ pour cela est la demande du client, exprimée dans le temps Takt (= temps effectif disponible / demande du client).

En outre, Flow signifie que l’organisation fait son travail de manière équilibrée. Tous les pics et les creux de la pression de travail doivent être éliminés pour cela. Lorsque la charge de travail est à son comble, cela peut entraîner une réduction de la qualité ou une augmentation de l'absentéisme. Un travail de moindre qualité devrait généralement être effectué, ce qui augmente la pression. Un creux de la charge de travail signifie une surpopulation dans l'organisation, ce qui n'est pas souhaitable d'un point de vue financier.

En tant que troisième partie de Flow, les produits doivent suivre autant que possible l'ensemble du processus dans un mouvement, il s'agit d'un flux en une seule pièce. Cela présente l'avantage qu'il n'y a pas d'inventaire du travail en cours, que les défauts sont immédiatement détectés, que les employés connaissent l'ensemble du processus et que les temps de transition doivent être réduits.

Pull signifie littéralement "tirer": les clients "attirent" les produits et services de l'entreprise quand ils le souhaitent. Cela signifie pour l'organisation qu'il doit y avoir un délai d'exécution court. Pour atteindre ce court délai, tous les déchets (Muda) du processus doivent être éliminés. Au sein de Lean, huit types de déchets différents ont été définis:

• attendre;
• des erreurs;
• stock;
• surproduction (faire plus que nécessaire);
• processus (trop complexes ou pour résoudre des erreurs dans des processus précédents);
• transport (du produit);
• mouvements et mouvements (de personnes et d'outils);
• talent.

La dernière étape est la perfection, mais cette phase n’a pas de fin. Au cours de cette phase, les domaines à améliorer sont constamment recherchés en parcourant de manière répétée les quatre premières phases et en rehaussant ainsi constamment la barre. Cela rend les processus plus efficaces, les produits et services d'un niveau qualitativement supérieur et, en fin de compte, l'organisation en tirera des avantages financiers.