L’optimisation de la chaîne logistique est étroitement liée à la collaboration. Une collaboration entre différentes entreprises d'une chaîne, mais surtout entre différentes fonctions d'une entreprise. Tout cela dans le but d'offrir au client final un beau produit et une valeur maximale. Malheureusement, dans la pratique, je constate qu'une bonne coopération a rarement du succès. Les employés sont trop occupés par leurs propres intérêts. De plus, les profils de personnage demandés pour différentes fonctions - et donc le type d’employés qui les remplissent - diffèrent souvent trop les uns des autres.

Un bon exemple est la coopération entre les services achats et logistique. Fonctions étroitement liées et jouant un rôle important dans l'amélioration de la chaîne d'approvisionnement. Traditionnellement, les directeurs des achats recherchent principalement des employés extravertis, capables de bien communiquer et d’agir avec détermination pour conclure les meilleures offres. Les responsables de la logistique ont souvent des compétences analytiques et une connaissance des systèmes demandés et le type d'employé est souvent plus introverti.

Je me rends compte que je suis en train de généraliser et que les deux fonctions ont fortement évolué ces dernières années vers une perspective plus large. Mais n'y a-t-il pas un noyau de vérité dans cette image? Relier ces deux fonctions ne donnera généralement pas lieu à une coopération fructueuse.

Comment

La question est maintenant de savoir comment et dans quelles conditions cette coopération sera meilleure. Une condition importante à mes yeux est le soutien de la direction. Cela comprend également un système d'évaluation axé sur les objectifs communs. Une conversation entre un responsable des achats et un responsable de la logistique à propos d'articles qui ont été épuisés depuis trop longtemps ne réussira que si les coûts liés aux déchets font partie du résultat de la catégorie d'achat et qu'une réservation a été incluse dans le budget.

À mon avis, cependant, il est trop facile de confier la responsabilité de la coopération uniquement à la direction. Les employés peuvent également faire beaucoup pour surmonter les différences eux-mêmes. Eyeopener a été pour moi un atelier organisé par l'Institut Arbinger sur le livre 'Leadership and Self-Deception'. L’Institut Arbinger établit une distinction entre les personnes qui dans la boîte et hors de la boîte pense. Le premier groupe se concentre sur leurs propres besoins. Ils voient les autres personnes comme des «objets» qui peuvent - ou doivent réellement - contribuer à la réalisation de leurs objectifs. Le deuxième groupe considère les autres personnes comme des «personnes» ayant leurs propres préoccupations et besoins

Par le out-of-the-boxVous ne vous concentrez pas uniquement sur vos propres objectifs, vous vous concentrez également sur les préoccupations des autres. Au lieu de les persuader de coopérer à quelque chose en lequel vous croyez, vous pourrez peut-être offrir une solution à un problème rencontré par des collègues d'un autre ministère. Plus que quelques minutes d’alignement, il n’est plus nécessaire de présenter des exposés détaillés ou des analyses de rentabilisation détaillées pour parvenir à un accord. En outre, ces collègues seront plus enclins à écouter votre récit la prochaine fois.

Bien entendu, l’intention n’est pas de traiter uniquement les problèmes des autres et d’oublier vos propres objectifs. Le résultat de la out-of-the-boxL'attitude est qu'il y a plus de compréhension et de confiance, ce qui améliore la coopération. La clé du succès consiste à apprécier les gens qui vous entourent et à vous intéresser à ce qui les motive. Cette approche ouverte m'a beaucoup apporté. Je voudrais vous le recommander chaleureusement et je suis curieux du résultat.

Erik-Jan Smit est un ancien consultant en gestion chez Supply Value