Pour de nombreuses organisations, l'élaboration d'un plan annuel est importante pour réussir. Il en va de même pour les organisations informatiques. Mais comment cela fonctionne-t-il dans une organisation informatique ? Comment vous assurez-vous qu'une vision et une stratégie organisationnelles se traduisent correctement en une stratégie TIC (pluriannuelle) et par la suite en un plan annuel TIC ?

Parce que tant de choses changent si rapidement dans le monde de la gestion de l'information et des TIC, il est important d'élaborer une stratégie et un plan annuel des TIC, dans lesquels un espace suffisant est maintenu pour pouvoir répondre aux nouveaux développements et aux opportunités et menaces actuelles.

Afin de pouvoir le faire de manière structurée, nous avons élaboré un plan étape par étape basé sur plusieurs méthodes telles que l'OGSM et la gestion de portefeuille, et diverses expériences pratiques. Nous partons d'une vision organisationnelle (+/- 10 ans à l'avance) et d'une stratégie d'organisation (à 1 à 3 ans) données.

1. Déterminer ce que la vision et la stratégie organisationnelles signifient pour l'organisation informatique
La vision d'une organisation reflète un objectif ultime. Il est important d'en dégager ce que cela signifie pour l'organisation des TIC et de la GI. Les questions que vous, en tant qu'organisation TIC, devriez vous poser sont, par exemple : Quelles mesures doivent être prises pour permettre la direction du développement ? Y a-t-il des développements actuellement au programme qui ne sont plus nécessaires/pertinents au regard de la vision ? La vision actuelle des TIC correspond-elle à la vision organisationnelle ? Ces informations servent de cadres pour les prochaines étapes afin d'arriver à une vision des TIC et de la GI. Vous en avez besoin pour élaborer un bon plan annuel.
Exemple: Afin de faciliter la vision organisationnelle d'un « acteur international axé sur les données », du point de vue des TIC, une vision doit être élaborée sur la façon dont nous traitons notre gestion des données et la flexibilité qui y est associée, et il est nécessaire de réfléchir à comment nous nous organisons de manière à être prêts à opérer à l'international.

2. Déterminez votre client
Afin de déterminer votre stratégie en tant qu'organisation, il est important de savoir qui est votre client le plus important. Votre organisation interne fait-elle partie de votre client en tant qu'entreprise ? Ou avez-vous des clients en dehors de votre organisation interne ? Qu'est-ce que votre client trouve important ?
Un bon exercice à faire avec cela est de réfléchir ; Supposons que l'organisation sous-traite les TIC, pourquoi devrions-nous être la partie qu'elle devrait choisir en tant que fournisseur de services ? Comment faire passer notre client en premier ?

3. Traduire la vision et la stratégie organisationnelles en une vision à long terme sur les TIC
Les cadres de la vision organisationnelle et de la connaissance client servent de ligne directrice et d'entrée pour déterminer la vision à long terme des TIC. Il est également possible que les exigences puissent être lues dans la vision ou la stratégie organisationnelle, qui doivent être remplies par l'organisation ICT.
Lors de la détermination de la vision ICT, il est important de ne pas être trop précis (trop de choses changent dans le monde), mais de déterminer une direction claire avec quelques points de focalisation, visant à servir au mieux votre client. Le client est souvent l'organisation interne et la stratégie organisationnelle est donc leader.

4. Formulez votre objectif annuel dans GOAL by DOEN
L'étape suivante consiste à formuler votre objectif annuel en définissant vos objectifs stratégiques (1 à 3 ans à l'avance) et en déterminant vos tactiques pour l'année à venir. Vous formulez cela dans « but en faisant ». Dans la méthode OGSM, c'est l'« objectif ».
BUT: Quel est notre objectif à atteindre dans les (1-3) prochaines années ? En fait, vous traduisez les résultats des étapes 1 à 3 en un objectif concret.
Encore une fois, posez-vous la question ; pourquoi l'organisation devrait-elle nous choisir comme fournisseur d'ICT/IM, supposons qu'elles ont été mises sur le marché.
À FAIRE: Ici, vous formulez votre stratégie pour atteindre votre objectif. Cela peut souvent être résumé en un certain nombre de points clés, qui donnent le focus à l'organisation. Étant donné que la cible se concentre souvent sur un horizon de 1 à 3 ans, mais que « faire » se concentre sur l'année à venir, il est important de la mettre à jour chaque année.
Exemple: « Faciliter de manière optimale la croissance vers une organisation internationale axée sur les données en tant qu'organisation informatique stable en étant un centre d'expertise dans le domaine des données, en garantissant la stabilité des services et en mettant en œuvre une architecture orientée vers l'international. »

5. Fixez des objectifs et des KPI pour mesurer si vous atteignez vos objectifs.
Étant donné que les organisations de TIC et de GI ont souvent un aspect important de gestion et de développement, il est important de fixer des objectifs pour les deux aspects. Le ratio de charge de travail gestion/développement le plus sain est respectivement 70% et 30%. Incluez ce fait et la réalité de votre organisation dans les objectifs que vous vous fixez.
Les KPI que vous définissez ici devraient vous indiquer si vous atteignez votre « objectif » par rapport à votre objectif annuel. Ne formulez donc pas ici des KPI qui n'y contribuent pas. Autrement dit, si vous atteignez tous ces KPI selon la cible, vous atteindrez votre objectif et si vous n'atteignez pas un de vos objectifs sur vos KPI, vous n'atteindrez pas votre objectif. Dans la méthode OGSM, ce sont les « Objectifs ».

6. Parallèle à 5 ; définir vos stratégies.
Pour vous assurer que vous atteindrez vos objectifs, déterminez vos stratégies pour y parvenir. Soit; Quelles tactiques utiliserez-vous en tant qu'organisation pour atteindre vos objectifs ? Ceux-ci sont souvent fortement liés à la « réalisation » de votre objectif annuel. Ces tactiques sont les points focaux de votre organisation et se caractérisent souvent par une tendance à l'amélioration. La continuité d'exploitation n'y est donc pas reflétée. Des améliorations et des développements en continu, au fait !
Ensuite, définissez également des KPI d'action pour que vos progrès sur ces stratégies soient mesurables. Dans la méthode OGSM, ce sont les « Stratégies » et vos « Mesures ».

7. Déterminez quels projets/activités/programmes doivent être achevés pour mettre en œuvre les tactiques.
Afin de concrétiser par la suite comment vous allez donner corps aux stratégies, il est important d'avoir une vue d'ensemble des trajectoires envisagées (par exemple des programmes ou des projets, mais aussi des actions). Cette étape est souvent mise en œuvre par la constitution et le remplissage d'un ou plusieurs portefeuille(s). Cependant, de nos jours, en particulier dans les organisations informatiques, la méthode classique de la cascade n'est plus toujours utilisée. Afin de laisser suffisamment de place à des méthodes de travail plus agiles, il est recommandé non seulement de spécifier des projets concrets, mais aussi de formuler des heures/budget pour les équipes agiles, qui travaillent souvent sur une ligne de produit/service/thème spécifique.

8. Prioriser les itinéraires
Parce que chaque organisation doit faire face à la pénurie (en capacité de personnel, en budget, etc.), c'est une illusion que vous pouvez toujours faire tout ce que vous voulez. Il faut donc faire des choix. Un bon moyen d'y parvenir est d'appliquer la gestion de portefeuille, mais il s'agit essentiellement de prioriser les trajectoires que vous souhaitez suivre. Le moyen le plus efficace est d'examiner la pertinence stratégique et les coûts d'un processus, et de faire l'évaluation en conséquence. Il est également important d'identifier les « incontournables ». En d'autres termes, quels projets avez-vous réellement besoin de réaliser, quels que soient la pertinence stratégique et les coûts ? Par exemple, en raison de la législation et des réglementations (ajustées), ou en raison de développements dans votre propre organisation.
Étant donné que les équipes agiles n'ont souvent pas de projets spécifiques définis, un nombre d'heures/budget souhaité est généralement spécifié par équipe. Avec ces équipes agiles, traitées comme des « routes », la distinction en priorité peut se faire en déterminant dans quelle mesure elles gardent le nombre d'heures qu'elles ont initialement défini.

Parce que chaque organisation est unique, il est parfois pertinent d'ajuster la séquence, ou d'appliquer des moments de coordination supplémentaires avec d'autres parties prenantes. Nous sommes heureux d'y réfléchir et de vous conseiller sur le processus et le formulaire les plus précieux pour vous. N'hésitez pas à nous contacter. Il est toujours possible de prendre rendez-vous avec nos consultants sans engagement.

Avez-vous des questions sur ce blog ou souhaitez-vous discuter d'un plan annuel ICT ? Veuillez contacter Renée van Poppel via r.poppel@supplyvalue.nl ou 06 25 16 86 47.