Succes door middel van Richting, Ruimte en Regelmaat
Om een team de gewenste vrijheid, creativiteit en daarmee productiviteit te geven, stemmen we eerst met het management de richting af. Dit doen we door het vaststellen van de Objective, Goals en Strategies. Hierin omschrijven we wat we voor de komende 1-3 jaar willen bereiken (objective), wat dit kwantitatief betekent voor het resultaat van dit jaar (goals) en welke middelen we inzetten om dat te kunnen bereiken (strategies). Wanneer dit vaststaat, kan het team zelf aan de slag om op Agile wijze de measures (handelings-kpi’s & acties) te formuleren en aan de slag te gaan. Dit doen we door middel van Epics.

Een Epic kennen we vanuit Scrum en is een verzameling van werk dat opgedeeld kan worden in deeltaken, zoals het organiseren van een event om stakeholders te informeren over beleidsbesluiten, of het opstellen van een plan om meer naamsbekendheid te genereren. Het team besluit aan het begin van een sprint, die doorgaans één tot twee weken duurt, welke Epics het oppakt en vertaalt deze in User Stories: losse acties die uitgevoerd moeten worden om de Epic te bewerkstelligen. Het is hierbij belangrijk dat teamleden de ruimte krijgen om die User Stories zelf in te vullen: bepaal gezamenlijk een resultaat (Epic) om naartoe te werken, maar laat ze zelf bepalen hoe ze dat resultaat gaan behalen. Door mensen te vertrouwen en ze de ruimte te geven voor “vallen en opstaan”, zullen ze leren wat er mogelijk is in de beschikbare tijd en bovendien een groot verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkelen.

Omdat van het team wordt verwacht dat zij samen tot kwalitatief goede resultaten komen, is het belangrijk dat het een multidisciplinair team betreft. Bovendien vereist dit van het team dat het open is naar elkaar over wat je sterke en zwakke punten zijn, dat men elkaar feedback durft te geven en ook tijd neemt om elkaars werk van feedback te voorzien. Uiteindelijk leidt dit tot een productief team dat iedere sprint toegewijd werkt, maar ook in staat is om regelmatig bij te sturen op prioriteit en verandering in de omgeving. Houd hierbij wel rekening met de volwassenheid van het team. In de beginfase heeft een team echt tijd nodig om met de verantwoordelijkheid om te gaan en de ruimte te nemen die het krijgt.

Doordat na iedere sprint een sprint review en sprint retrospective wordt gedaan door het team, waarin wordt geëvalueerd welke resultaten zijn behaald en hoe dat proces is gegaan, voorkom je dat men in de waan van de dag terugvalt. Door elke sprint opnieuw te kijken naar wat er mogelijk is loopt het team niet vast in taken die aan het begin van het jaar nog haalbaar leken, maar die door onvoorziene veranderingen (zoals ziekte of vertrek van een essentiële collega) niet meer haalbaar zijn. Andersom kan het ook: als de veranderende omgeving nieuwe kansen biedt, kan het team taken die eerst onhaalbaar leken toch oppakken. Op die manier presteer je altijd op de top van je potentie en blijven je medewerkers gemotiveerd om het beste in zichzelf naar boven te halen. Bovendien is gebleken dat het werken in kleine dedicated teams een hogere mate van betrokkenheid bij de organisatie creëert.

Let op: Om op deze manier als team te leren werken moet je elkaar tijd gunnen om elkaar te leren kennen en op deze manier te leren werken. Onze ervaring is dat het doorgaans 6 tot 9 maanden duurt voordat een team écht goed in kan schatten wat er mogelijk is in een sprint.

Dus: Nu je dit hebt gelezen wil je wellicht volgend jaar aan de slag met Agile (nog) meer integreren in je organisatie. Bedenk je voor een goede start het volgende:
1. Is Agile werken de goede aanpak voor jouw jaarplan in jouw organisatie?
2. Is er een geschikt jaarplan beschikbaar om mee te starten?
3. Welke teams zijn volwassen genoeg om hiermee aan de slag te gaan? Tip: begin klein en schaal daarna op!

Even sparren?
Ben je benieuwd of jouw organisatie er al aan toe is om Agile met jullie jaarplan aan de slag te gaan? Ik ga graag in gesprek om eens te kijken of jullie aan de eerste stappen kunnen gaan beginnen. Neem dan contact op met: Sander van der Laan.