En février 2018, mon projet de fin d'études a débuté chez Supply Value: une société de conseil en pleine croissance qui allie une atmosphère informelle à une forte ambition. Supply Value m'a permis de combiner mon mémoire de maîtrise avec un premier projet de conseil et de recevoir les commentaires de consultants qui s'occupent quotidiennement de l'amélioration des processus et de la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Ce projet visait à fournir des informations sur les obstacles rencontrés par une équipe d'amélioration continue dans une grande organisation du secteur de la mobilité. Comment ces obstacles peuvent-ils être supprimés? Et faut-il maintenir le niveau actuel en proposant constamment de nouvelles mesures ou des améliorations sont-elles encore possibles? Les obstacles possibles peuvent inclure des obstacles stratégiques, des obstacles culturels, des obstacles liés au savoir, des obstacles techniques ou des obstacles liés au marché.

Mon étude BAM (Business Analysis and Modeling) à l'Université Radboud m'a permis de cartographier visuellement un système dans lequel cette équipe fonctionne, par exemple à l'aide d'un modèle. Une équipe au sein d'une organisation est considérée comme un système de ce point de vue. L'équipe d'amélioration continue est non seulement influencée par des facteurs internes à l'entreprise, mais également par des facteurs externes tels que le gouvernement ou la dépendance des partenaires de la chaîne.

La limite du système est déterminée en déterminant l'objectif du modèle. Dans ce cas, l’objectif était triple: obtenir un aperçu des obstacles rencontrés au sein de l’équipe, de la cohérence de ces obstacles et des boutons rotatifs déterminent la manière dont ces obstacles peuvent disparaître ou s’affaiblir. Les facteurs internes et externes qui exercent une influence significative sur (dans ce cas) l'efficacité de l'équipe doivent être inclus dans le modèle. Une fois que ces facteurs ont été cartographiés et que plus aucun facteur important ne manque, on peut dire que les limites du système ont été atteintes. La connaissance du groupe détermine s'il existe ou non des facteurs. Pour cela, il est essentiel que les bonnes personnes soient impliquées dans le projet.

Pour déterminer la cohérence des facteurs, l'ensemble est cartographié en traçant les liens de causalité étape par étape. Dans ce projet, cela a été fait avec l'aide de Group Model Building (GMB). GMB est une méthode participative basée sur l'hypothèse que l'effet d'un conseil, par exemple la valeur de fourniture, est déterminé par la qualité du conseil et par l'acceptation du conseil. Si l'un ou l'autre est faible, l'effet sera également faible. C'est pourquoi le système et les obstacles rencontrés par l'équipe d'amélioration sont définis à l'aide de cette méthode en collaboration avec le client en organisant deux ateliers GMB.

Les consultants Supply Value m'ont permis d'accéder aux intervenants appropriés pour ces ateliers à partir de leur réseau. Cela a finalement conduit à un modèle qui donne un aperçu des obstacles possibles et de la manière de les gérer.

Après avoir terminé ma thèse, j’ai eu l’occasion de développer plus avant la méthode GMB. Maintenant, cela fait également partie de la proposition de valeur d'approvisionnement. Cela signifie que cette méthode est disponible pour les clients de Supply Value.

En conséquence, j'ai immédiatement appris davantage sur la méthode de travail chez Supply Value. Et pour moi personnellement: c’est un bon processus d’entraînement avant que je ne commence en tant que consultant chez Supply Value. Parce que c’est l’approche de Supply Value: des diplômés qui deviennent des consultants.

Bram Stevens

Mémoire en interne Supply Value

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