Een wendbare organisatie creëren met een Agile (jaar)plan

Een complex programma, een continu veranderende omgeving of een project met meer dan 1000 eisen en minstens zoveel randvoorwaarden en raakvlakken? Dan wordt het al snel moeilijk om een planning te maken die vooraf de juiste richting geeft. Onze ervaring leert dat dit niet aan de kwaliteit van de jaarplannen ligt, maar dat dusdanig veel onzekerheid meespeelt dat de exact goede route vooraf niet uit te stippelen is. Dat we in een continu veranderende wereld leven is inmiddels wel bekend, maar waarom zetten we dan nog steeds onze plannen voor één of meerdere jaren vast? Bovendien komen we niet graag terug op genomen beslissingen in het verleden, afspraak is afspraak. Terugkomen op een beslissing wordt vaak gezien als zwakte. Laten we starten een wendbare organisatie te zijn! Door gebruik te maken van een Agile jaarplan maak je dit mogelijk tot in de haarvaten van de organisatie. Wij leggen je graag uit wat dit betekent en hoe jij kunt starten met een Agile jaarplan.

Meer over Agile

Wilt je meer weten over een Agile werkwijze? Lees dan deze pagina!

Afstemming met de organisatiestrategie
Met een Agile manier van werken verandert je strategie niet, je gaat er alleen vanuit dat de weg naar je doel nog niet duidelijk is. Daarnaast accepteer je ook dat de omgeving van je organisatie continu verandert. Daarom verandert het plan ook. Het plan moet daarom in lijn zijn met de organisatiestrategie en is dus aan verandering onderhevig. Ook het jaar door. Wat is de missie en visie van jouw organisatie? En wat zijn strategische doelen van jouw organisatie op de lange termijn? Zorg ervoor dat je hieruit jouw strategische initiatieven voor het komende jaar destilleert. Dit hoeft nog niet concreet te zijn, je zou wel alvast een range kunnen bepalen en verwachtingen opstellen. Bovendien is de weg ernaartoe nog niet altijd duidelijk.

Kort cyclisch werken met kwartaalrocks
Om deze weg inzichtelijk te maken breek je het op in korte, overzichtelijke periodes die elkaar iteratief opvolgen, bijvoorbeeld in kwartalen. Aan het begin van het jaar bespreek je speerpunten waarop je focust voor het eerste kwartaal: de eerste cyclus. Dit noemen we kwartaalrocks. De vergelijking met Agile’s epics is snel gemaakt. Deze kwartaalrocks knip je op in heldere, meetbare key results. Deze zijn uiteraard in lijn met de jaardoelstelling. Zorg dat je niet meer dan 3 tot 5 kwartaalrocks formuleert, dit kan dus ook betekenen dat je een kwartaal wat minder tijd besteedt aan doelstellingen die minder aandacht nodig hebben. Per kwartaalrock stellen we ook weer 3 tot 5 key results voor. Het waardevolle aan deze methode is dat iedereen zich bewust is van de prioritering.
De stand van zaken van de kwartaalrocks wordt in een wekelijks overleg besproken. Hier worden acties verdeeld, hulpvragen gesteld en wordt er teruggeblikt op acties die afgehandeld zijn. Belangrijk is dat je transparant bespreekt welke acties er belegd worden en een gezamenlijke inschatting maakt van hoeveel tijd het kost om een actie uit te voeren. Dit kan afgewogen worden tegenover de beschikbare uren voor die week. Van groot belang is dat er binnen het team sprake is van een open cultuur en onderling vertrouwen. Het kan namelijk zo zijn dat iemand zijn of haar actie niet heeft afgerond, terwijl er gezamenlijk is ingeschat hoeveel tijd het kost. Op een dergelijk moment moet ruimte gegeven worden om hulp te vragen. Hiervoor is begrip en de wil om elkaar te helpen erg belangrijk. Neem dus ook als team de tijd om te leren hoeveel tijd acties eigenlijk kosten. Na een halfjaar kan je daar een redelijke inschatting van maken. Deze reflectie doe je door middel van een review en een retrospective.

Review en retrospective
Algemene vraag die het team na een kwartaal beantwoordt, luidt: liggen we op koers of moeten we bijsturen? Hebben we alle doelen behaald? En zo ja, waren ze dan ambitieus genoeg? Of zat er meer in? Wat is de kwaliteit van wat we hebben opgeleverd, wat vindt de klant daarvan? Wanneer weet je of een bepaald target de juiste was? Als alle doelen behaald zijn die voor het afgelopen kwartaal gesteld zijn, is het goed te overwegen of de doelen wel ambitieus genoeg waren. Als vuistregel nemen wij dat we ambitieuze doelen stellen die nét haalbaar zijn. Wij zijn tevreden wanneer we 60 – 80% halen, de champagne wordt opengetrokken als we 100% halen. Dat betekent dat de doelen die gesteld worden alleen haalbaar is als alles mee zit. Wij hebben ervaren dat er op deze manier een hoger eindresultaat wordt neergezet. Het reflecteren op de doelen noemen we de review. Daarnaast maak je gebruik van een retrospective. Dit houdt in dat je ook reflecteert op het proces en de manier van samenwerken.
De conclusie of het team wel of niet op koers ligt draagt bij aan het stellen van nieuwe doelen. Als team weet je nu al meer over de mate waarin je het jaardoel gaat halen, of het mogelijk is om meer te doen dan in het afgelopen kwartaal of dat het wellicht nodig om andere prioriteiten te stellen die bijdragen aan het eindresultaat. Op deze wijze is het elk kwartaal mogelijk om bij te sturen en binnen deze kwartaalrocks stuur je zelfs wekelijks bij tijdens teammeetings. Je hebt een flexibele organisatie neergezet die wendbaar is en daarbij ook in staat is te reflecteren op het eigen werk.

Flexibel het nieuwe jaar in
Heb je ook last van planningen die vaak anders lopen, gewijzigd worden of niet behaald worden? Of wil je weten wat de mogelijkheden binnen jouw bedrijf zijn om op een meer flexibele manier te werken? Neem dan contact op met onze senior consultant performance management: Marco van Eijsden.

Bent u geïnteresseerd of wilt u meer weten over Supply Value?