Mit motivierten Menschen in kürzerer Zeit mehr erreichen: skalierbares agiles Arbeiten nach dem Spotify-Modell

Viele Organisationen verwenden in irgendeiner Form eine agile Arbeitsweise. Dies beinhaltet die Zusammenarbeit in kleinen Teams, oft zwischen fünf und zehn Personen, an einer priorisierten Liste von Verbesserungspunkten (ob im Projektkontext oder nicht). Dank dieser agilen Arbeitsweise wird in kürzerer Zeit mehr erreicht. Wo Agile jedoch bei dieser Teamgröße sehr effektiv funktioniert, ist die Anwendbarkeit für ein großes Team eingeschränkt. Immer mehr große Organisationen interessieren sich für die Vorteile der Anwendung agiler Methoden in größeren Teams oder sogar im gesamten Unternehmen. Doch wie setzt man eine agile Methode, die auf die Arbeit in kleinen Teams ausgerichtet ist, in einer großen Organisation mit großen Teams effektiv ein? In diesem zusätzlichen Einblick werden wir diese Frage beantworten, indem wir das Spotify-Modell erklären; eine Methodik entwickelt, um Agile bei großen Teams oder innerhalb einer gesamten Organisation anwendbar zu machen. Darüber hinaus untersucht dieser zusätzliche Einblick die Prinzipien des Spotify-Modells und wir erklären die Fallstricke, die die Implementierung des Modells erschweren.

Das Spotify-Modell ist nach der Organisation benannt, aus der diese Methode stammt und zum ersten Mal verwendet wurde: Spotify. Das Modell entstand während des Wachstums von Spotify. Zuerst haben wir mit Scrum gearbeitet, einer agilen Methode, bei der ein kleines Team an einem Produkt arbeitet. Als das Unternehmen wuchs, wurden diese Teams größer und die Scrum-Methode war nicht mehr effektiv. Spotify hat die Anwendung der Scrum-Methode an das wachsende Unternehmen angepasst, nach dem, was sie "Spotify Engineering Culture" nennen. Diese Methode ist heute besser als Spotify-Modell bekannt.

Trupps und Stämme

Scrum wurde daher als Ausgangspunkt bei der Entwicklung des Spotify-Modells verwendet. Die Scrum-Teams wurden durch Squads ersetzt. Ein Kader arbeitet gemeinsam an dem langfristigen Ziel, das ihm auferlegt wurde. Wie sie dieses Ziel erreichen, liegt ganz bei ihnen. Diese Autonomie fördert Innovation und Mitarbeiterbindung. Die völlig eigenständige Verwirklichung dieses langfristigen Ziels wird durch den multidisziplinären Charakter eines Kaders ermöglicht, wodurch Wissen und Expertise zu den verschiedenen Aspekten vorhanden sind, die für die Erreichung dieses langfristigen Ziels wichtig sind. Die Aufgaben, die der Squad ausführt, werden mit dem Product Owner des jeweiligen Squads kurzgeschlossen. Ähnlich wie bei Scrum hat der Product Owner die Aufgabe, die Priorisierung innerhalb des Squads anzugeben, mischt sich aber nicht in den täglichen Ablauf des Squads ein.

In einer großen Organisation ist die Anzahl der Personen, die an demselben Produkt oder derselben Dienstleistung arbeiten, oft größer als ein Squad, sodass mehrere Squads für das betreffende Produkt oder die fragliche Dienstleistung gebildet werden. Diese Trupps bilden zusammen einen Stamm. Innerhalb eines Stammes wird ein Stammesführer ernannt, der dafür verantwortlich ist, den Squads ein produktives und innovatives Umfeld zu ermöglichen. Zum Beispiel arbeiten die meisten Trupps innerhalb eines Stammes oft im selben Gebäude, um die direkte Kommunikation zu fördern, und sie haben Platz, um Brainstorming-Sitzungen abzuhalten und Ideen aufzuschreiben, beispielsweise durch das Aufstellen von Whiteboards.

Nun kann es innerhalb eines Stammes vorkommen, dass Squads aufeinander angewiesen sind, zum Beispiel bei der Entwicklung eines Produktes bestehend aus wenigen Unterprodukten. Die Squads arbeiten dabei zusammen, indem sie sich gegenseitig die Teilprodukte liefern und gegebenenfalls auch während der Projekte Zeitpläne mit den anderen Squads abstimmen und abstimmen. Es ist natürlich möglich, dass ein bestimmter Trupp keine Zeit hat, ein angefordertes Teilprodukt rechtzeitig zu liefern. In diesem Fall kann ein anderer Trupp innerhalb des Stammes dieses Unterprodukt selbst entwickeln und das Ergebnis durch den benannten Trupp überprüfen lassen, damit die gewünschte Lieferzeit eingehalten wird. Die effektive Übernahme von Aufgaben von einem anderen Squad ist nur durch den multidisziplinären Charakter der Squads und die enge Zusammenarbeit innerhalb eines Tribes möglich.

Das Spotify-Modell, das von Spotify selbst erstellt wurde.

Kapitel und Gilden

Wo Stämme und Trupps multidisziplinär sind, werden Kapitel und Gilden nach Disziplinen klassifiziert, vergleichbar mit einer Abteilung oder Geschäftseinheit in einer traditionelleren Organisation. Ein Kapitel wird von allen Personen mit der gleichen Funktion innerhalb des gleichen Stammes gebildet. Ein Kapitel kann zum Beispiel aus allen Architekten bestehen, die an demselben Produkt arbeiten, in einem oder mehreren Trupps, aber innerhalb desselben Stammes. Einer der Mitglieder des Kapitels ist der Kapitelleiter. Er ermöglicht ein regelmäßiges Treffen mit allen Chapter-Mitgliedern. Auf diese Weise kann Wissen geteilt, aber auch gemeinsame Überlegungen zu möglichen Engpässen angestellt werden, die fachspezifisches Wissen und Erfahrung erfordern. Zusätzlich zur Erleichterung dieses Beratungsmoments fungiert der Kapitelleiter als Coach für die Mitglieder seines Kapitels.

Übergreifend gibt es Gilden. Gilden bestehen aus allen Personen mit gleicher Funktion oder gleichem Interesse, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Stammes.Es ist auch möglich, Mitglied in mehreren Gilden zu sein, sofern die Funktion oder das Interesse angemessen ist. Gilden halten auch regelmäßige Konsultationen ab, um Wissen auszutauschen und sich gegenseitig zu helfen. Beispielsweise kann ein Problem, für das innerhalb eines Stammes keine Lösung gefunden werden kann, Mitgliedern anderer Stämme präsentiert werden. Dadurch entstehen neue Erkenntnisse, die bei der Lösung des Problems helfen. Auch die Lösung des gleichen Problemtyps mit einem anderen Stamm kann zur Lösung des aktuellen Problems beitragen. Im Wesentlichen hat eine Gilde die gleiche Funktion wie ein Kapitel, nur besteht sie aus einer größeren Gruppe, mit der man sich streiten kann.

Prinzipien des Spotify-Modells

Das Spotify-Modell basiert auf einer Reihe von Prinzipien, die von Spotify selbst auch als „Agile à la Spotify“-Manifest bezeichnet werden, wobei das übergeordnete Prinzip darin besteht, den Teams Autonomie zu ermöglichen. Diese Prinzipien bilden die Grundlage für die Gewährleistung der agilen Arbeitsweise.

  • • Kontinuierlich verbessern,

    Daher werden sowohl auf organisatorischer als auch auf persönlicher Ebene immer Verbesserungspunkte angeschaut. Voraussetzung dafür ist eine offene Kultur, in der jede Veränderung als Chance zur Verbesserung gesehen wird, die Bereitschaft besteht, Neues auszuprobieren und die Angst vor dem Scheitern abgebaut wird.

  • • Iterative Entwicklung

    Annahmen schnell zu validieren. Hypothesen werden getestet und analysiert und die Ergebnisse dieser Analysen werden verwendet, um Annahmen gegebenenfalls zu verbessern und anzupassen. Um Annahmen rechtzeitig anzupassen, ist es wichtig, in kurzen Zyklen zu arbeiten, von Spotify auch als „kurze Lernzyklen“ bezeichnet, die ein kontinuierliches Testen ermöglichen.

  • • Einfachheit

    ist notwendig, um die Skalierung zu erleichtern und Wissen schnell auszutauschen. Dies gilt für die technischen Aspekte, die Arbeitsweise und die Organisation insgesamt. Die Kommunikationswege sind so direkt wie möglich und alle unnötigen Schritte entfallen. Um Komplexität aus der Organisation herauszuhalten, wird iterative Zeit für die Vereinfachung verwendet. Dies kann innerhalb der Trupps, Stämme, Gilden und Kapitel erfolgen.

  • • Vertrauen in die Mitarbeiter

    ist für sie notwendig, um Entscheidungen zu treffen. Auch gegenseitiges Vertrauen ist wichtig, damit sich Mitarbeiter die richtigen kritischen Fragen stellen, damit Verbesserungspotenziale in den Vordergrund treten. Indem man den Mitarbeitern Vertrauen schenkt, fühlen sie sich mehr Verantwortung und mehr Ideen werden eingebracht.

  • • Dienende Führung,

    wo sich Manager auf Coaching, Mentoring und Problemlösung konzentrieren, anstatt anderen zu sagen, was sie tun sollen. Das regt an, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und Ideen umzusetzen. Regelmäßig gibt es auch Einzelcoaching-Momente zur Anleitung der Mitarbeiter. Bei der dienenden Führung ist es wichtig, dass Entscheidungen transparent sind und von der Organisation unterstützt werden.

Wir sehen viele kulturelle Aspekte, die sich in den Grundprinzipien des Spotify-Modells widerspiegeln. So ist zum Beispiel unter dem Prinzip „Kontinuierliche Verbesserung“ zu lesen, dass es einer offenen Kultur bedarf, um dies umsetzen zu können, und für das Prinzip „Einfachheit“ wird geraten, die Kommunikationswege so direkt wie möglich zu halten.

Tücken

Trotz des Erfolgs des Spotify-Modells innerhalb von Spotify selbst weist das Modell auch eine Reihe von Fallstricken auf, die dazu führen können, dass das Modell stecken bleibt und es wird daher nicht empfohlen, das Modell in eine andere Organisation zu übernehmen.

  • Die Matrixorganisation, wo die Möglichkeit besteht, dass nicht immer klar ist, wann der Stammes- oder Kapitelleiter beteiligt werden sollte. Um dies zu verhindern, empfiehlt es sich, für alle Personen innerhalb eines Teams mit gleicher Funktion oder im gleichen Bereich den gleichen Vorgesetzten zu benennen.
  • Zu viel Fokus auf Teamautonomie und keine Aufmerksamkeit oder Prozesse für das, was außerhalb des Teams vor sich geht. Stellen Sie sicher, dass im gesamten Unternehmen, nicht nur innerhalb der Teams, Einigkeit herrscht, und stellen Sie Prozesse für die teamübergreifende Zusammenarbeit sicher.
  • Jeder kann zusammenarbeiten, oder? Wenn nicht alle Mitarbeiter mit den agilen Prinzipien vertraut sind, kann das gesamte Spotify-Modell ins Stocken geraten. Daher ist es wichtig, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, zum Beispiel durch Unterstützung bei der Planung, Zusammenarbeit und der richtigen Erfüllung der Teamrollen.

Die Bedingungen des Spotify-Modells unterscheiden sich von den Begriffen in den meisten Organisationsmodellen. Der Übergang zu einem neuen Organisationsmodell kann zunächst verwirrend sein. Der „Wegfall von Führungsfunktionen“ oder die Ablösung aktueller Bezeichnungen, wie beispielsweise einer Geschäftseinheit, im Sinne des Modells kann diese Verwirrung verstärken. Jeder (neue) Mitarbeiter muss die Organisationsstruktur kennenlernen, also nicht komplexer als nötig machen.

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