Kundenbeispiel: Gute Inbetriebnahme in einer Netzwerkkooperation

Onze omgeving verandert razendsnel, samen met leveranciers en partners wordt stap voor stap richting een netwerksamenwerking bewogen. Maar hoe treedt u als opdrachtgever op in een netwerksamenwerking? Een samenwerking waarin informatiestromen niet meer allemaal via u als opdrachtgever gaan, maar u juist wilt bevorderen dat leveranciers en partners onderling ook informatie uitwisselen. Door richting een netwerksamenwerking te bewegen dalen transactiekosten, stijgt vertrouwen en stijgt de mate van eigenaarschap. Hoe uw organisatie invulling kan geven aan het opdrachtgeverschap in een dergelijke samenwerking leest u in dit inzicht.

Als opdrachtgever kiest u leveranciers die de doelen van de organisatie best kunnen behartigen. Zij dienen te passen bij de strategie die het bedrijf voor ogen heeft. Eigen belangen van de leverancier en onderlinge afhankelijkheden worden daarin niet altijd meegenomen. Hoe zorgt u dat leveranciers zich assertief opstellen zodat u als opdrachtgever minimale coördinatie hoeft uit te voeren terwijl doorlooptijd, geld en kwaliteit niet tekort worden gedaan? Het model waarin u als opdrachtgever het centrale punt van alle informatie bent is verouderd en blijkt in veel gevallen niet meer te werken door de snelle stroom aan opvolgende beslissingen die genomen moet worden. Het werken in een netwerksamenwerking biedt veel oplossingen en is daarmee de toekomst in hoe met leveranciers of partners wordt samengewerkt, ieder vanuit zijn eigen expertise, met een gezamenlijk doel. We leggen aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk uit hoe zoiets werkt.

Traditioneel opdrachtgeverschap

Figuur 1- Traditioneel opdrachtgeverschap

Netwerksamenwerking

Figuur 2- Netwerksamenwerking

Eén projectteam om samenwerking te bevorderen

In het gros van de projecten waar Supply Value als projectmanager optreedt spelen leveranciers of partners een rol. Er wordt dan ook veel geïnvesteerd in samenwerking, op alle niveaus. In het voorbeeld dat hier wordt aangekaart was dit ook van groot belang, verschillende partijen waren namelijk erg afhankelijk van elkaar om een goed product op te kunnen leveren. Om deze reden is er één projectteam gecreëerd. Het voorbeeld betreft een project waarin een IT-applicatie wordt gebouwd samen met leveranciers.  Er wordt volgens Prince2/Agile methode gewerkt wat betekent dat het operationele proces door een scrumteam wordt uitgevoerd. De projectleider stuurt in overleg met de product owner het scrumteam aan en rapporteert aan de stuurgroep. De overgang van Agile naar Prince2 zit dus bij de product owner en de projectleider. Om een optimale samenwerking tussen leveranciers te stimuleren is een aantal zaken op operationeel niveau ingericht:

  • Iedereen die een bijdrage aan het eindproduct levert zit in het scrumteam. Het scrumteam bestaat dus uit werknemers uit de organisatie van de opdrachtgever, en uit werknemers van de verschillende leveranciers. Van iedereen wordt verwacht dat zij de Agile werkwijze kennen.
  • Een Agile coach traint het team in scrum en assisteert de scrum master in het bevorderen van de samenwerking binnen het team. Ook geeft de Agile coach adviezen over de rol van het scrumteam binnen de rest van de organisatie, welke niet Agile is gestructureerd.
  • Leveranciers dienen elkaar feedback te geven over hun werkwijze en hoe als team efficiënter en effectiever gewerkt kan worden.
  • Voordat ingewikkelde onderdelen worden gebouwd waar nog geen ervaring in is opgedaan, wordt een Proof of Concept uitgevoerd. Op deze manier wordt snel inzichtelijk waar bottlenecks zitten en kan hier een oplossing voor worden gezocht voordat dit onderdeel wordt gebouwd.
  • Het scrumteam dient gezamenlijk risico’s aan te dragen en te bespreken. Dus ook als er risico’s bij een andere leverancier worden geconstateerd.

Deze manier van werken tussen leveranciers vergt vertrouwen en een goede onderlinge verstandhouding, wat uiteindelijk lijdt tot minimale coördinatie van opdrachtgever en lage transactiekosten. Er is daarom veel energie gestoken in het uitvoeren van een goede retrospective door een goede scrum master. Het is mooi om te zien dat het team elke sprint volwassener werd en daardoor ook steeds meer energie kreeg.

Aandacht voor het project op alle niveaus

Om ook bestand te zijn op het moment dat er zaken in het project misgaan, is ervoor gezorgd dat de samenwerking op alle niveaus goed ingericht is. Naast de operationele samenwerking zoals net uitgelegd, is tactisch en operationeel niveau samengevoegd op belangrijke momenten. Dit betekent bijvoorbeeld dat alle projectmanagers van alle leveranciers bij de projectstart betrokken zijn, zodat zij elkaar kennen en wanneer het nodig is elkaar kunnen aanspreken. Daarnaast zijn architecten (zowel van opdrachtgever als leveranciers) en business analist bij de refinements en sprint planning betrokken zodat tijdens de sprint men niet voor verrassingen komt te staan. Door business analist en architecten van alle partijen te verenigen wordt aan de voorkant al uitgedacht waar moeilijkheden kunnen optreden. Deze worden vervolgens als risico aangekaart bij de projectmanager.

Het inrichten van deze structuren is niet het enige wat nodig is, want hoe kan voorkomen worden dat wanneer het project niet dreigt te kunnen leveren, de leveranciers niet terugvallen op hun contract en zich indekken dat zij hebben geleverd wat gevraagd is? U als opdrachtgever wilt immers een werkend product, liever dan een contract dat op de letter netjes wordt geleverd. Om deze reden is ook een strategisch overleg opgezet waarin de directeur van opdracht gevende organisatie de directeuren van de leveranciers uitnodigt. Tijdens dit overleg wordt ingegaan op hoe de organisaties met elkaar omgaan wanneer tegenslagen zich mogelijk voordoen. Wordt op traditionele wijze samengewerkt en richt iedereen zich één voor één afzonderlijk richting opdrachtgever? Of bellen we eerst elkaar, om onderling tot een oplossing te komen? In dat geval wordt een echte netwerksamenwerking opgezet.

Samenwerking op alle niveaus

Figuur 3- Samenwerking op alle niveaus

Door samenwerking bestand tegen tegenslagen

Door op de zojuist beschreven manier de projectorganisatie en overlegstructuur in te richten is het project bestand tegen grote tegenslagen. En deze waren er zeker. Zo is het voorgekomen dat leveranciers van elkaar verwachtten dat zij bepaalde onderdelen van het te leveren product konden realiseren. Toen dit een paar keer niet zo bleek te zijn is telkens door de leveranciers en de opdrachtgever de samenwerking opgezocht om tot een oplossing te komen. Dit betekende ook dat in sommige gevallen een leverancier met een mogelijke oplossing kwam, waardoor deze ook nog commercieel wist te profiteren. Op deze manier was iedereen tevreden en werd voorkomen dat het project stuurloos werd of dat naar elkaar gewezen werd.

Goed opdrachtgeverschap

Goed opdrachtgeverschap is in dit geval het investeren in je leveranciers door tijd te investeren in samenwerking met andere leveranciers en medewerkers van de opdrachtgevende organisatie. Op deze manier leren leveranciers elkaar onderling ook kennen en wordt echt een netwerksamenwerking gecreëerd. Zij kunnen samen leren van hun samenwerking en dit ook inzetten bij andere klanten, zo wordt hun commercieel belang ook gevoed. Door de ongemakken in zo’n samenwerking open en transparant te bespreken creëer je vertrouwen en zullen leveranciers ook een stapje extra zetten wanneer het lastig wordt.

Het is niet makkelijk om op het moment dat het misgaat, of dreigt mis te gaan elkaar te helpen in plaats van het eigen onderdeel veilig te stellen. Supply Value heeft geleerd dat dit wel mogelijk is en dat het op alle niveaus veel voordelen met zich meebrengt en bovenal tijd en geld bespaart.

Wilt u meer weten over best practices in een netwerksamenwerking en goed opdrachtgeverschap? Neem dan contact met ons op of maak vrijblijvend een afspraak met een van onze experts.

Möchten Sie mehr wissen?

Wir würden gerne wissen, was Sie von diesem Artikel halten. Möchten Sie mehr über dieses Thema erfahren oder haben Sie nach der Lektüre dieses Artikels noch Fragen? Bitte kontaktieren Sie Supply Value unter 088 0555 999 oder info@supplyvalue.nl.