René Coppoolse ist CIO bei Allinq. Allinq ist der Partner, bei dem Eigentümer von Telekommunikationsnetzen in das gesamte Lebenszyklusmanagement ihrer physischen Telekommunikationsinfrastruktur investieren. René spricht über den Kunden an erster Stelle, den Übergang zu einem intelligenten Digital Asset Management und die Botschaft von CIOs.  

Sie sind nun seit über 4 Jahren CIO von Allinq. Waren Sie schon immer im IT-Bereich tätig?

Mein Hintergrund ist wirklich in der Telekommunikation. In Gent habe ich über integrierte Hochgeschwindigkeitsschaltungen für Telekommunikationsnetze promoviert. Danach habe ich sofort angefangen, für Kabel- und Telekommunikationsunternehmen zu arbeiten. Als zunächst für die Entwicklung und dann für das Management verantwortlich, verlagerte sich die Arbeit langsam von der reinen Telekom auf die IT. Ob es um Telefonzentralen, Videoplattformen oder softwaredefinierte Netzwerke ging, die meisten Entwicklungen waren IT-bezogen. Als auch die BSS- und OSS-Umgebungen in meine Verantwortung kamen, rollte ich automatisch in den IT-Bereich.

Was ist Allinqs Vision?

Vor vier Jahren kam ich als CIO zu Allinq; als sie sich von einem traditionellen zu einem digital getriebenen Unternehmen wandeln wollten, in dem der Prozess im Mittelpunkt steht und die IT eine größere Rolle spielt. Das Ziel von Allinq ist es, bis 2025 einer der drei führenden Partner in den Benelux-Ländern und Deutschland im Bereich Lifecycle Management der Telekommunikationsinfrastruktur zu sein. Um dies zu erreichen, werden wir uns im kommenden Jahr auf fünf Speerspitzen konzentrieren:

1. Kunde Nr. 1: Erhöhen Sie die Zufriedenheit, um eine stärkere, breitere Zusammenarbeit und einen umfassenderen Service aufzubauen.
2. Die richtige Person am richtigen Ort: Gut ausgebildete Mitarbeiter, um Entwicklungen im Geschäft adäquat zu antizipieren
3. Ausgeprägte Veränderungsfähigkeit: Anregung von Neugier, Teamgeist, Kooperation, Ehrgeiz und Einfühlungsvermögen; geeignet für einen Markt, der sich stark verändern kann.
4. Waste at 0: führend in Qualität und Produktivität und daher fokussiert auf effektivere und effizientere Arbeitsmethoden.
5. Umsatzrendite: Die Rendite geht dem Umsatzwachstum voraus, um unsere Ziele zu erreichen.

Einerseits lautet die Vision von Allinq 'Customer First', gleichzeitig sagen Sie aber auch, dass der Prozess und damit die operative Exzellenz in den Mittelpunkt gerückt wird. Wie passen diese beiden Prinzipien zusammen?

Wir glauben an 100% an Kundennähe. Erstens, weil das Allinq großartig gemacht hat. Außerdem ist unser Kundenstamm nicht sehr groß. Wir arbeiten für Unternehmen, die über eine eigene Telekommunikationsinfrastruktur verfügen. Es gibt nicht sehr viele, insgesamt etwa 40 in den Niederlanden. Auch im Telekom-Bereich finden regelmäßig Konsolidierungen statt, beispielsweise bei Vodafone-Ziggo. Wenn Sie unverwechselbar sein möchten, ist der Fokus auf Kundennähe sehr wichtig.

Aus Sicht der Operational Excellence – in Bezug auf Verlässlichkeit und Planbarkeit der Prozesse – können wir die Kundennachfrage noch besser erfüllen. Wenn Sie die Rolle des Partners übernehmen wollen, wobei wir als koordinierender Partner Synergien über die Arbeitspakete hinweg finden müssen, dann spielen Prozesse und operative Exzellenz eine viel größere Rolle. Die Kundennähe ist immer noch auf olympischem Niveau, aber operative Exzellenz liegt knapp an zweiter Stelle.

Was bedeutet Kundennähe für Sie?

Der Kunde steht bei uns zu jeder Zeit an erster Stelle. Wenn wir den Kunden entlasten und dies in die Hand nehmen können, werden wir das sicher nicht zulassen. Der Kern dessen, was Allinq tut, ist das Lebenszyklusmanagement von physischen Telekommunikationsinfrastrukturen. Von der Spezifikation, dem Design, über den Bau, das Management, die Wartung und schließlich die Stilllegung. Der Auftrag, den wir von unseren Kunden erhalten, besteht darin, nicht nur für sie zu bauen und zu bewirtschaften, sondern auch Einspar- und Optimierungsmöglichkeiten zu realisieren. Deshalb prüfen wir gemeinsam mit dem Kunden, wie wir das Asset Management optimieren können: Wie können wir den Verbrauch optimieren, die Lebensdauer verlängern und die TCO (Total Cost of Ownership) senken? Um dies möglichst effektiv zu tun, setzen wir stark auf Innovationen. Damit bewegen wir uns auch stärker in Richtung Smart Digital Asset Management.

Bedeutet das, dass Sie mehr in Richtung intelligentes Digital Asset Management gehen als nur die Telekommunikationsbranche?

Nein, wir tun dies immer noch in der Telekommunikationsbranche. Grundsätzlich pflegen wir die Assets aktuell schon, die Entwicklung, die wir derzeit machen, ist, dies mit Hilfe digitaler Tools besser zu machen. Ein Beispiel, bei dem die digitale Technologie eine enorme Rolle spielt, ist die Datenhaltung über den Lebenszyklus von Sendemasten. Wie hängen diese, wo findet Rost statt. Dies ermöglicht uns eine viel gezieltere Wartung. Natürlich bekommen wir auch von anderen Seiten Nachfrage nach solchen Lösungen, aber vorerst konzentrieren wir uns auf den Telekommunikationsmarkt.

Im vergangenen Jahr haben wir mehr Daten gesammelt als in der Geschichte von Allinq. Die Schwierigkeit dabei ist, dass es nicht um unser eigenes Vermögen geht, sondern wir verwalten es für unsere Kunden. Das ist uns bewusst. Wir überlegen uns, welche Informationen wir erfassen, um in Zukunft generell eine bessere Vermögensverwaltung durchzuführen. Dadurch bleiben wir der Partner, der den Kunden entlastet und die Kontrolle über die gesamte Kette übernehmen kann.

Sehen Sie Daten als das wichtigste Gut im Hinblick auf intelligentes Digital Asset Management?

Daten können enorm dazu beitragen, die Dinge intelligenter, effizienter und vielleicht unterhaltsamer zu machen. Aber Sie sind nicht allein mit Daten da. Ich denke, dass die IT-Kenntnisse der eigenen Daten- und Prozessunterstützungssysteme in allen Abteilungen in Zukunft für jedes Unternehmen ein wichtiger Faktor werden. Das bestimmt, wie gut Sie Daten nutzen können und was Sie damit machen können.

Sind Sie als CIO an diesem Übergang beteiligt?

Es ist nicht nur eine IT-Änderung. Ich glaube, dass CIOs mehr Botschafter der IT sein sollten. Aber eine solche Veränderung muss wirklich aus dem Geschäft kommen. Ein gutes Beispiel dafür ist, dass wir vor einigen Monaten einen Plan aus der IT erstellt haben, um Microsoft Teams erfolgreich einzuführen und von der Organisation nutzen zu lassen. Dann kam Corona und es bestand der Wunsch und die Notwendigkeit aus der Wirtschaft, dies zu nutzen. Es wurde nun in kurzer Zeit vollständig angenommen und der Umsetzungsplan könnte in den Müll geworfen werden. So muss und wird es bei weiteren Entwicklungen gehen, dass es bedarfsorientiert aus dem Geschäft kommt.

Vermutlich hat nicht jeder in der Branche einen Überblick, was mit der IT möglich ist, wie sehen Sie dabei die Rolle Ihres CIO-Büros?

Die Erforschung von IT-Entwicklungen und deren Nutzung bleibt Teil der IT. Wir behalten Business-Analysten an Bord, die neue Entwicklungen beobachten, auch innerhalb unserer ERP-Pakete. Zur Zeit haben wir noch traditionell ein gewidmet IT-Team pro Abteilung, aber wir merken, dass die Leute wirklich wissen, was sie wollen. Immer mehr Lösungen kommen aus dem Business. Daher ist es besonders wichtig, dass Sie aus IT-Sicht deutlicher an die Grenzen des Machbaren gehen müssen.

Haben Sie das Gefühl, dass Sie in dieser Hinsicht anderen CIOs voraus sind? Weil Sie dem Geschäft viel mehr die Verantwortung überlassen?

Als Basis für unsere Dienstleistungen haben wir im vergangenen Jahr eine komplett neue IT-Umgebung implementiert, die unsere Ambitionen erfüllt. Dies unterstützt unsere Kernprozesse und wir haben alle Asset- und Workflow-Daten in einer Umgebung verfügbar. In diesem Umfeld können wir relativ einfach neue Änderungen umsetzen oder neue Lösungen verknüpfen. Dies versetzt uns in die privilegierte Position, das Geschäft an der Spitze zu lassen. Wir gehen die richtigen Schritte, und ich habe das Gefühl, dass wir unseren Mitbewerbern derzeit voraus sind, aber das kann sich jederzeit ändern. Bei den aktuellen Entwicklungen ist dies natürlich nie sicher und es ist möglich, dass jederzeit Leute an Ihnen vorbeilaufen. Auch Anbieter von Ausrüstungen führen zunehmend Management und Wartung durch, mit denen sie auch in unseren Markt eintreten.

„Die richtige Person am richtigen Ort“ und „starke Veränderungskapazität“ scheinen HR-getriebene Speerspitzen zu sein. Wie sehen Sie das als CIO?

In Bezug auf die richtige Person am richtigen Ort glaube ich wirklich, dass die IT nur eine Governance-Rolle hat und damit zum CIO-Büro wird. In Zukunft erwarte ich, dass jeder in der Lage sein wird, seine eigene IT zu verwalten, Änderungen zu beantragen, Probleme zu lösen und so weiter. Dies ist natürlich nur möglich, wenn die IT dafür sorgt, dass Architektur und Governance in Ordnung sind. Ausgehend von unserer Zukunftsvision im IT-Bereich geben wir diesen Speerspitzen daher unsere eigene Interpretation.

Ein weiteres Beispiel, das der richtigen Person am richtigen Ort eine ganz andere Dimension verleiht, ist die Entwicklung, die wir derzeit mit Augmented Reality durchlaufen. Damit können Sie beispielsweise einen Mechaniker – auch wenn er sich noch in der Ausbildung befindet – ins Arbeitsfeld schicken und er/sie sieht genau, um welchen Standort und Asset es sich handelt und wie er sich per Augmented Reality zu verhalten hat. Die Experten werden im Hintergrund eingebunden, wodurch ihr Wissen effizienter und effektiver genutzt und Mitarbeiter auch breiter eingesetzt werden können.

Die Fähigkeit zur Veränderung ist in der Tat ein großer Teil des „Menschen“. Ich denke, dies ist das Schwierigste in jeder Organisation und liegt eher in der Personalabteilung. Der IT-Bereich ist natürlich äußerst dynamisch und insbesondere unsere Mitarbeiter wissen, wie es ist, sich zu verändern und Veränderungen umzusetzen. Nach Möglichkeit können wir auch als Botschafter fungieren.

Die von Ihnen erwähnten Entwicklungen tragen auch zu Ihrer Speerspitze „Abfall bei 0“ bei. Zum Beispiel vorbeugende Wartung statt korrektiver Wartung. Wie funktioniert ein solcher Prozess?

Mit Datenanalysen gewinnen wir mehr Einblick in die Lebenszyklen von Assets und planen darauf aufbauend Predictive Maintenance. RPA und Augmented Reality nutzen wir unter anderem auch, um insbesondere Kosten zu senken und verstärkt auf smartes Digital Asset Management umzusteigen. Aus diesem Grund untersuchen wir alle Techniken, die dazu beitragen können, die Lebensdauer zu verlängern, den Verbrauch zu optimieren und die Gesamtbetriebskosten zu senken. Dadurch helfen wir unseren Kunden, ihre Assets am effizientesten und effektivsten zu verwalten und machen Geld für Investitionen in Erweiterungen und neue Arbeitspakete frei.

Das scheint ein schwieriges Geschäftsmodell zu sein, weniger Umsatz zu erzielen, während Sie tatsächlich Verbesserungen vornehmen.

Der Kunde ist für Allinq die Nummer eins. Und diese Entwicklungen in der Nutzung von Daten und Predictive Maintenance sind das Beste für den Kunden. Das zahlt sich am Ende aus. Das mag etwas Besonderes sein, aber daran glauben wir. Das gefällt mir an diesem Unternehmen und ich glaube wirklich, dass Sie überleben werden, wenn Sie Ihren Kunden an die erste Stelle setzen. Das ist die Zukunft.

Wir tun dies in der gesamten Kette. Allinq ist eine Management-Organisation, daher verwalten wir viele Subunternehmer. Dies sind Parteien, die in der Regel mehr auf eine schnelle Produktion setzen. Wir sind leidenschaftlich daran interessiert, eine hohe Qualität mit Subunternehmern zu gewährleisten und zu verbessern. Wir wollen Subunternehmer an uns binden, die an dasselbe glauben wie wir. Deshalb stellen wir unsere Innovationen und Entwicklungen auch unseren Zulieferern zur Verfügung. So versuchen wir, unser Ökosystem zu erweitern.

Ein Ökosystem, um den Endkunden bestmöglich zu bedienen. Wie sehen Sie die weitere Zukunft der IT und die Rolle Ihres CIO-Büros dabei?

Ich denke, Sie arbeiten schließlich auf ein gut funktionierendes Ökosystem hin, in dem Unternehmen auslagern, was für ihr Kerngeschäft nicht grundlegend ist, und der IT eine Governance-Funktion übertragen wird. Neue Generationen sind zunehmend IT-affin, was bei diesem Übergang hilft. Aber wenn man sich den aktuellen Stand der Dinge in den Niederlanden anschaut, wird das kurzfristig nicht funktionieren, da wir hier noch viel mit Altsystemen zu tun haben. Einerseits schauen wir auf neue Entwicklungen, andererseits „tragen“ wir auch ein Stück Erbe mit. Wie halten Sie das aufrecht und setzen die notwendigen Veränderungen um? Wir sind auf einem guten Weg, aber dies wird in den kommenden Jahren sicherlich kein Ökosystem für alle machbar machen. Es geht definitiv so.

Was möchten Sie an andere weitergeben?

Das Wichtigste ist jetzt die Botschafterschaft. Die IT wird zu einem integralen Bestandteil des Unternehmens. Wir von der IT müssen für eine gute Governance sorgen. Und führen das Unternehmen in eine Zukunft, in der es seine eigene IT pflegen und verwalten kann.