UBR|HIS ist ein Beschaffungsimplementierungszentrum für sechs Regierungsabteilungen. Manuela ist Senior Einkaufsberaterin bei UBR|HIS und Richard ist dort Direktor. Sie bauen ein Einkaufs-Ökosystem auf und glauben, dass sowohl Mitarbeitern als auch Partnern Raum gegeben wird, um sicherzustellen, dass jeder dadurch wächst und gedeiht.  

Von einer einheitlichen Einkaufsvision der Zentralregierung kann man nicht wirklich sprechen, wie stellt man das Gemeinschaftsgefühl sicher?  

Richard: Es gibt keine einzige Vision von „der Zentralregierung“ beim Einkauf. Die nationale Regierung beschreibt, was sie mit der Beschaffung erreichen will, was Social Return, SRI und Innovation umfasst. Die Art und Weise, wie wir den Beruf des Beschaffungswesens umsetzen, ist die Vision der Mitarbeiter des HIS und kann sich von der Arbeitsweise anderer Beschaffungsorganisationen der Zentralregierung unterscheiden.

Wir versuchen zu vermitteln, dass wir wie ein Ökosystem denken, in dem Sie alle wachsen und gedeihen. Sie tun dies gemeinsam und niemals auf Kosten anderer. Wir müssen uns gegenseitig helfen und stärken, ein Auge füreinander haben, ohne unbedingt uns selbst zu nützen. Das bedeutet auch, dass Sie es wagen, etwas zum Wohle eines anderen zu tun, was manchmal auf eigene Kosten geht. „Wir“ sind auf mehreren Ebenen „Wir der Regierung“, aber das gilt auch für unsere Marktparteien. Wir müssen ihnen etwas gewähren und sie müssen uns etwas gewähren.

Manuela: Ich sehe das gleiche. Wir wollen soziale Wirkung erzielen. Aber Sie haben auch nur eine Aufgabe, den Markt so am Laufen zu halten, wie er es jetzt tut. Wir haben die Aufgabe, den Mittelstand zu stimulieren und Selbstständigen eine Chance zu geben. Aber auch beim Einkauf innovative Wege zu gehen, damit wir die Lösungen zunehmend dem Markt überlassen und sie ihre Innovationskraft nutzen können.

Richard: Wir sind eher ein verlängerter Arm, um politische Ziele zu erreichen, als ein Gremium, das alles zum niedrigsten Preis aus dem Markt holen muss. Das kann manchmal widersprüchlich sein, denn ein Kunde will das Beste vom Markt zum niedrigsten Preis. Wir sind hier, um sicherzustellen, dass es ein Gleichgewicht gibt.

Sie geben an, dass Sie hier ein Gleichgewicht suchen. Inwieweit werden Sie den Vorsitz des Kunden übernehmen, um diese politischen Ziele zu schärfen?

Manuela: Es geht nicht darum, wirklich auf dem Stuhl zu sitzen, sondern Bewusstsein dafür zu schaffen, dass wir als Regierung ein Ziel haben und es nicht nur darum geht, möglichst wenig Geld für den Haushalt Ihres Ressorts auszugeben. Es kommt immer häufiger vor, dass wir mit Kunden ins Gespräch kommen und angeben, wofür wir als Regierung stehen.

Richard: Und wir arbeiten dann auf zwei Ebenen. Einerseits helfen wir dem Kunden natürlich bei der Umsetzung des Einkaufs, andererseits helfen wir aber auch, das System so zu gestalten, dass die Anreize an den richtigen Stellen landen.

Und dieses Ökosystem, das klingt sehr schön, aber wenn du der einzige bist, besteht die Gefahr, dass du schreiend in der Wüste stehst. Wie versuchen Sie das zu verhindern?

Richard: Ich denke, es geht darum, weiter zu strahlen, zu verbreiten und sehr konsequent zu sein. Die Hauptsache ist, dass Sie nicht den Fehler machen, irgendeine Art von Berechnung anzustellen; die du dreimal gegeben und nichts zurückbekommen hast, also höre ich auf. Ein Beispiel ist der Lehrstuhl, den wir erreicht haben, der alleine nie möglich gewesen wäre. Mit zwei Seiten unter dem Arm ging ich die Organisationen durch, die auch das Gleiche denken, alle diese Organisationen haben gesagt, dass sie einen Beitrag leisten, während sie im Gegenzug nichts sichtbares bekommen. Für mich geht es also darum, weiterhin mit gutem Beispiel voranzugehen. Wenn du weiter gibst, bekommst du automatisch etwas zurück.

Manuela: Ja, wir sind sehr für Offenheit und Transparenz. Solange wir es teilen können, werden wir es tun. Und umgekehrt versuchen wir das auch. Die Art und Weise, wie unsere MT eingebunden ist, lässt Ihnen viel Freiraum in Ihrer Arbeit. Dadurch können Sie zunehmend „out of the box“ denken und Risiken wagen. Wenn Sie es sorgfältig durchdacht haben. Ich denke, das ist ein sehr guter Ausgangspunkt.

Macht Ihre Arbeit dadurch mehr Spaß, einfacher und besser?

Manuela: Auf jedenfall. Ein Beispiel hierfür ist die Ausschreibung in 10 Tagen, die wir mit Ihnen durchgeführt haben (Lieferwert). Ich denke, das ist eine schönere Art zu arbeiten, als innerhalb der Linien zu färben, denn so soll es sein. Es hat eine Weile gedauert, bis ich dem einen Platz geben konnte, aber es macht wirklich mehr Spaß am Beruf und bringt tolle Lösungen mit sich.

Richard: Mir gefällt, wie Manuela das sagt: „Ich habe eine Weile gebraucht, um das zu fühlen“. Es ist gut zu wissen, dass man so nicht plötzlich arbeiten kann, sondern dass es Zeit und damit Ausdauer braucht.

Wie schafft man eine solche Kultur des Risikos oder Nicht-Risikoscheu?

Richard: Als ich Mitte 2016 zum KIS kam, gab es eine Kultur, in der man alles abdecken muss. Ich wollte das anders machen. Ich glaube, dass man viel mehr erreicht, wenn man dem Markt Raum gibt, als wenn man alles vernagelt. In einer Klage ging es um das Schlimmste, was passieren kann, das die Menschen dazu ermutigt, risikoscheu zu bleiben. Also habe ich angefangen, anders an die Sache heranzugehen: Wenn du vor Gericht gehst, weil du an deine Grenzen gegangen bist, bekommst du eine Flasche Wein. du bekommst das und quadratische Öffentlichkeit und für das Urteil, denn es ist ganz einfach, eine Flasche Wein zu verschenken, wenn man schon gewonnen hat. In der Abteilung dachten sie, es sei ein Verrückter im HIS, der eine einstweilige Verfügung erwirkte. Das ist nicht der Fall, ich ermutige nur, nach Grenzen zu suchen. Es dauerte 8 Monate, bis die erste Flasche Wein verteilt wurde. Wenn Sie sich genau ansehen, wie oft wir Klagen haben, gibt es fast keine. Wenn sie da wären, hätten wir sie nicht verhindern können.

Manuela: 2016 war in dieser Hinsicht ein Wendepunkt. Richard hat einen ganz anderen Führungsstil als andere vor ihm. Im öffentlichen Dienst wird man gewissermaßen erzogen, etwas verwurzelt. Auf jeden Fall hat Richard mich in einen anderen Modus gebracht, ich habe angefangen, mehr nach vorne zu schauen, innovativ zu sein und über einige Dinge anders zu denken.

Wie sehen Sie die Zukunft der Einkaufsorganisation für Sie?

Manuela: Ich denke, wir werden immer mehr digitalisieren. Wir arbeiten an der Datenspeicherung und wie wir Daten besser zur Kontrolle und Anpassung bereitstellen können. Die IT kann uns helfen, bessere Einkaufsinformationen zu generieren und unsere Kunden besser zu bedienen. Es kann Ihnen die einfachere Arbeit abnehmen, sodass wir uns auf die Anpassung konzentrieren können. Das haben Sie zum Beispiel bei der 10-Tage-Ausschreibung gesehen. Damals waren wir viel stärker auf einen Job fokussiert und dann sieht man, wie schnell sich eine solche Strategie etabliert. Verteilt man die Ausschreibung über mehrere Monate, geht schließlich viel mehr Zeit und Informationen verloren. Indem das Gleiche in kürzerer Zeit erledigt wird, gibt es Raum, Menschen anders einzusetzen und dem Kunden mehr Qualität zu liefern. Das macht unsere Kunden glücklicher, aber es macht uns auch selbst glücklicher. Wie wir diese innovativen Arbeitsweisen im KIS anwenden, ist eine ziemliche Herausforderung. Ich sehe am HIS eine Art Innovationsteam entstehen.

Richard: Ein Teil unserer Organisation ist bereits auf weitere Digitalisierung vorbereitet. So werden beispielsweise seit einigen Jahren keine festen Mitarbeiter für das Vertragsmanagement eingestellt. Viele Daten gehören uns übrigens gar nicht. Zahlungen betreffen beispielsweise die Finanzsysteme und viele Verträge werden noch mit den Ministerien selbst abgeschlossen. Wir können helfen, diese Daten gemeinsam als Ökosystem (mit unseren Abteilungen, Finanzdienstleistungszentrum und Lieferanten) zu erschließen und in etwas Schönes zu verwandeln. Das ist recht komplex, aber die ersten Schritte sind getan. Wir schauen uns auch schon Open Source Daten an. Die Steuer- und Zollverwaltung zum Beispiel ist diesbezüglich schon weit vorangeschritten. Auf Knopfdruck können sie beispielsweise sehen, wie sich der Markt bewegt und wie das Zahlungsverhalten ist. Ich denke, wir werden es in den nächsten Jahren schaffen. Wir werden hauptsächlich viele moderne Techniken anwenden, wie wir es bereits tun; kürzere Prozesse, agilere und tatsächlich Systeme helfen uns dabei.

Fazit: Seien Sie konsequent, strahlen Sie weiterhin den Wert aus, an den Sie glauben, und suchen Sie schließlich nach Zusammenarbeit. Ist das eine gute Zusammenfassung?

Richard: Absolut. Es scheint so cool zu sein, nicht wahr, als ob wir alle 3 Jahre sehr coole Raketenwissenschaftspläne machen würden. Wir wissen, dass diese langfristigen Pläne allein keinen Unterschied machen werden. Der Unterschied liegt in diesen Hunderten von Entscheidungen, die jeder jeden Tag trifft. Indem Sie diese Entscheidungen treffen, stellen Sie sicher, dass Sie vorankommen, und so machen Sie den Unterschied.

Was möchten Sie den Einkaufskollegen im Land weitergeben?

Manuela: Um zu wachsen muss man loslassen. Meinungen sind dazu da, durch Glaubenssätze angepasst zu werden. Sei offen dafür, nur dann wirst du wachsen. Eine starke Meinung macht dich nicht unbedingt zu einer stärkeren Person, sie lässt dich nur innehalten.

Richard: Trauen Sie sich, im gemeinsamen Interesse zu denken und zu handeln, anstatt in Ihrem eigenen Interesse. Da Manuela darauf hingewiesen hat, dass dies Zeit braucht, trifft das auch sehr auf mich zu. Früher war mir klar, dass ich eine Meinung hatte und meine Einstellung war: Du überzeugst mich von nichts anderem. Offenbar muss man einige Jahre auf dem Tresen haben, um sich überzeugen zu lassen. Wenn die Leute mich für einen Spinner halten, können Sie das denken, aber ich habe meine Meinung geändert. Früher hätte ich das sehr gerne gehabt. Haben Sie also keine Angst, sich wie ein Twister zu benehmen.