Die Optimierung der Lieferkette ist eng mit der Zusammenarbeit verbunden. Eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen einer Kette, insbesondere aber zwischen verschiedenen Funktionen eines Unternehmens. All dies mit dem Ziel, dem Endkunden ein schönes Produkt und maximalen Wert zu bieten. Leider sehe ich in der Praxis, dass eine gute Zusammenarbeit selten erfolgreich ist. Die Mitarbeiter sind mit ihren eigenen Interessen zu beschäftigt. Darüber hinaus unterscheiden sich die Charakterprofile, die für verschiedene Funktionen angefordert werden, und damit die Art der Mitarbeiter, die die Funktionen ausführen, oft zu sehr voneinander.

Ein gutes Beispiel ist die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Logistik. Funktionen, die eng miteinander verbunden sind und eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der Lieferkette spielen. Einkaufsmanager suchen traditionell vor allem nach extrovertierten Mitarbeitern, die gut kommunizieren und entschlossen handeln können, um die besten Deals abzuschließen. Logistikmanager verfügen oft über analytische Fähigkeiten und Kenntnisse über angeforderte Systeme, und die Art des Mitarbeiters ist oft introvertierter.

Mir ist klar, dass ich verallgemeinere und dass sich beide Funktionen in den letzten Jahren stark zu einer breiteren Perspektive entwickelt haben. Aber gibt es nicht einen Kern der Wahrheit in diesem Bild? Die Verknüpfung dieser beiden Funktionen führt in der Regel nicht schnell zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit.

Wie

Die Frage ist nun, wie oder unter welchen Bedingungen diese Zusammenarbeit besser ist. Eine wichtige Bedingung aus meiner Sicht ist die Unterstützung durch das Top-Management. Dazu gehört auch ein Bewertungssystem, das auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet ist. Ein Gespräch zwischen einem Einkaufsleiter und einem Logistikleiter über Artikel, die zu lange nicht verkauft wurden, ist nur dann erfolgreich, wenn die Abfallkosten zum Ergebnis der Einkaufskategorie gehören und eine Reservierung im Budget enthalten ist.

Aus meiner Sicht ist es jedoch zu einfach, die Verantwortung für die Zusammenarbeit nur bei der Geschäftsführung zu übernehmen. Mitarbeiter können auch viel tun, um die Unterschiede selbst zu überbrücken. Eyeopener war für mich ein Workshop des Arbinger Institute über das Buch "Leadership and Self-Deception". Das Arbinger Institute unterscheidet zwischen Personen, die in der Box und aus der Box denke nach Die erste Gruppe konzentriert sich auf ihre eigenen Bedürfnisse. Sie sehen andere Menschen als "Objekte", die zu ihren Zielen beitragen können oder müssen. Die zweite Gruppe betrachtet andere Menschen als "Menschen" mit ihren eigenen Sorgen und Bedürfnissen

Durch die sofort einsatzbereitSie konzentrieren sich nicht nur auf Ihre eigenen Ziele, Sie konzentrieren sich auch auf das, worum es anderen geht. Anstatt sie zu überzeugen, an etwas zu arbeiten, an das Sie glauben, können Sie möglicherweise eine Lösung für ein Problem anbieten, mit dem Kollegen aus einer anderen Abteilung konfrontiert sind. Mehr als ein paar Minuten Abgleich, umfangreiche Präsentationen oder detaillierte Geschäftsfälle sind nicht mehr erforderlich, um eine Vereinbarung zu erzielen. Darüber hinaus neigen diese Kollegen eher dazu, Ihre Geschichte beim nächsten Mal zu hören.

Natürlich ist es nicht die Absicht, sich nur mit den Problemen anderer zu befassen und die eigenen Ziele zu vergessen. Das Ergebnis der sofort einsatzbereitDie Einstellung ist, dass es mehr Verständnis und Vertrauen gibt, was die Zusammenarbeit verbessert. Der Schlüssel zum Erfolg besteht darin, die Menschen um Sie herum zu würdigen und Sie für das zu interessieren, was sie bewegt. Dieser offene Ansatz hat mir sehr geholfen. Ich würde es gerne weiterempfehlen und bin gespannt auf das Ergebnis.

Erik-Jan Smit war früher Managing Consultant bei Supply Value