Im Februar 2018 begann mein Abschlussprojekt bei Supply Value: einer wachsenden Beratungsfirma, die eine informelle Atmosphäre mit einem starken Ehrgeiz verbindet. Supply Value gab mir die Möglichkeit, meine Masterarbeit mit einem ersten Beratungsprojekt zu kombinieren und Feedback von Beratern zu erhalten, die täglich mit Prozessverbesserungen und Supply Chain Management beschäftigt sind.

Dieses Projekt sollte einen Einblick in die Hindernisse für ein kontinuierliches Verbesserungsteam einer großen Organisation im Mobilitätssektor bieten. Wie können diese Barrieren beseitigt werden? Und sollte das aktuelle Niveau gehalten werden, indem ständig neue Maßnahmen erarbeitet werden oder ist eine Verbesserung noch möglich? Mögliche Barrieren können strategische Barrieren, kulturelle Barrieren, Wissensbarrieren, technische Barrieren oder marktbedingte Barrieren sein.

Ich habe aus meiner Studie Business Analysis and Modeling (BAM) an der Radboud University gelernt, ein System visuell abzubilden, in dem dieses Team beispielsweise mittels eines Modells arbeitet. Ein Team innerhalb einer Organisation wird aus dieser Perspektive als System betrachtet. Das Team zur kontinuierlichen Verbesserung wird nicht nur durch Faktoren innerhalb des Unternehmens beeinflusst, sondern auch durch externe Faktoren wie die Regierung oder die Abhängigkeit von Partnern in der Kette.

Die Systemgrenze wird bestimmt, indem der Zweck des Modells bestimmt wird. In diesem Fall war das Ziel dreifach: Einsicht zu gewinnen, welche Barrieren im Team erlebt werden, Einsicht in die Kohärenz dieser Barrieren und Drehknöpfe bestimmen, wie diese Barrieren verschwinden oder abnehmen können. Die internen und externen Faktoren, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Wirksamkeit des Teams (in diesem Fall) haben, müssen in das Modell einbezogen werden. Sobald diese Faktoren erfasst wurden und keine wichtigeren Faktoren fehlen, kann man sagen, dass die Systemgrenze erreicht wurde. Ob es noch Faktoren gibt oder nicht, wird durch das Wissen der Gruppe bestimmt. Dafür ist es wichtig, dass die guten Leute in das Projekt einbezogen werden.

Um die Kohärenz der Faktoren zu bestimmen, wird das Ganze durch schrittweises Abbilden kausaler Verbindungen abgebildet. In diesem Projekt wurde dies mit Hilfe von Group Model Building (GMB) durchgeführt. GMB ist eine partizipative Methode, die auf der Annahme basiert, dass die Wirkung einer Beratung, zum Beispiel des Lieferwerts, durch die Qualität der Beratung und die Annahme der Beratung bestimmt wird. Wenn einer der beiden Werte niedrig ist, ist der Effekt ebenfalls gering. Deshalb werden das System und die Barrieren des Verbesserungsteams mithilfe dieser Methode in Zusammenarbeit mit dem Kunden in zwei GMB-Workshops festgelegt.

Die Supply-Value-Berater haben mir von ihrem Netzwerk aus Zugang zu den richtigen Stakeholdern für diese Workshops geboten. Dies führte letztendlich zu einem Modell, das Einblick in mögliche Barrieren und deren Umgang mit ihnen bietet.

Nach Abschluss meiner Diplomarbeit hatte ich die Chance, GMB als Methode weiterzuentwickeln. Jetzt ist es auch Teil des Angebotswerts. Das bedeutet, dass diese Methode für Kunden mit Supply Value verfügbar ist.

Daher lernte ich sofort mehr über die Arbeitsweise bei Supply Value. Und für mich persönlich: Es ist ein schöner Einarbeitungsprozess, bevor ich als Berater bei Supply Value anfange. Denn das ist der Ansatz von Supply Value: Absolventen, die zu einer Rolle als Berater heranwachsen.

Bram Stevens

Masterarbeit intern Supply Value

Absolvieren Sie auch die Beratungswelt und lernen Sie sie direkt kennen? Oder auf der Suche nach einem Einstieg als Auszubildender? Schauen Sie sich unser an Vakanzseite oder wenden Sie sich an Vincent Abbenhuis, v.abbenhuis@supplyvalue.nl oder 06 11 03 06 25.